Deutscher Gewerkschaftsbund

16.10.2013

Man muss doch flexibel sein

Flexibilität zwischen Ideologie, Sachzwang und Chance

Pfeile

stihl024 / photocase.com

Flexibilität ist etwas ganz Bedeutendes, so hören und lesen wir allenthalben. Für die Betriebe ist Flexibilität anscheinend so etwas wie Pfeffer und Salz für die Küche. Wenn über die aktuell vorangetriebenen Modernisierungskonzepte – etwa Ganzheitliche Produktionskonzepte oder Industrie 4.0 – gesprochen oder geschrieben wird, vergisst niemand die Flexibilität zu erwähnen, die auf jeden Fall gesteigert werden müsse.

Flexibilität ist offenbar ungeheuer wichtig.

Mancher bekommt aber auch das Gefühl, dass einiges, was unter diesem Label passiert, – wie vor allem der massive Einsatz von Leiharbeit und Befristungen oder die Zerstückelung von Betrieben in unzählige Zulieferer, Dienstleister und Werkvertragsnehmer – auch für die Zukunft des Unternehmens erhebliche Risiken birgt.

Die Bedeutung des Themas wird auch unterstrichen durch einen Forschungsförderschwerpunkt des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF), betreut durch die DLR (Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt). Er hieß „Balance von Flexibilität und Stabilität in einer sich wandelnden Arbeitswelt“ und wurde in diesem Frühjahr beendet. Ich habe dort als Mitarbeiter der ffw GmbH, Nürnberg, an einem der Projekte mitgearbeitet: efis, „Externe Flexibilität und interne Stabilität im Wertschöpfungssystem Automobil“. Dieser Beitrag fasst einige Gedanken aus einer zum Ende erstellten Broschüre zuspitzend zusammen, die unter ffw-nuernberg.de zum Download zur Verfügung steht.[1]

Flexibilität zwischen Ideologie und Anforderung

Oftmals ist Flexibilität schlicht und einfach eine ideologische Sprechblase, um in die Taschen der Arbeitnehmer zu greifen. Aber es gibt auch etliche ernstzunehmende Gründe, sich mit der Frage zu befassen, an welchen Stellen Flexibilisierungen sinnvoll sind. Um diese Diskussion geht es hier.

„Volatile Märkte erzwingen eine große Flexibilität in den Betrieben“, ist eine sehr häufige Aussage. Eine verbreitete Folgerung aus diesem Befund wird in Folgendem beispielhaft deutlich: „Für mittelständische Unternehmer wie den Anlagenbauer Ingo Kramer aus Bremerhaven ist es eine Horrorvorstellung, sich bei jedem Auftrag mit dem Betriebsrat abstimmen zu müssen, ob genug Zeitarbeiter zur Verfügung stehen. ‚Ich muss doch über die Akquise und die Abwicklung von Aufträgen selbst entscheiden können‘, klagt das Vorstandsmitglied von Gesamtmetall.“ (Nürnberger Nachrichten, 8.2.2012).

„Heuern und Feuern“ kann man diesen Wunsch nach Flexibilität nennen, oder einfach: Deregulierung. Konkret wirkt sich so etwas in Leiharbeit, Befristung oder Werkvertrag, aber auch in der Flexibilisierung der Arbeitszeit (Arbeitszeitkonten, Mehrarbeit etc.) aus. Auf der anderen Seite gibt es die verbreitete, allgemeine Sichtweise, nach der Flexibilisierung etwas ist, was Arbeitnehmer heute zwangsläufig erleiden müssen. Eine Zusatzleistung wird vom Unternehmen von ihnen verlangt, wofür eigentlich dann folgerichtig eine Gegenleistung erwartet wird.

Die verengte und pauschale Sicht auf Flexibilität

Von welcher Seite her man die Sache auch sieht, hier liegt ein enger Begriff von Flexibilität zugrunde: Unternehmen passen ihre Personalkapazität der jeweiligen Auftragslage möglichst reibungslos an, um minimale Kosten zu verursachen. Dabei sollten allerdings auch minimale Nachteile für die Betroffenen heraus kommen.

Wenn dieses verengte Verständnis von Flexibilität und Flexibilisierung überwunden wird, wenn Flexibilität auch andere Dimensionen umfassen kann als das Auf und Ab der Anzahl der Arbeitenden oder ihrer jeweiligen Arbeitszeit, dann eröffnen sich auch andere Optionen zum Umgang mit dem „Sachzwang Flexibilisierung“.

In der Arbeitswissenschaft und auch in der Produktionsforschung findet man oft ein viel weiteres Verständnis von Flexibilität, ein paar Beispiele sind in der Broschüre „Flexibilität der Arbeit und ökonomisch-soziale Stabilität“ benannt. Viele Autoren beziehen sich auf Studien der OECD und der ILO aus den achtziger Jahren, in denen die Dimensionen "intern" und "extern" einerseits und auf der anderen Achse „Quantität“ und „Qualität“ immerhin schon eine Vierfelder-Matrix ergeben.

 

intern

extern

Quantität

z.B. Arbeitszeitkonten

z.B. Leiharbeit

Qualität

z.B. Gruppenarbeit

z.B. externe Spezialisten

Vierfelder-Matrix aus den 80ern (ILO, OECD)

Wichtig ist auch die Frage, wer oder was denn hier flexibler werden soll. Als erste grobe allgemeine Definition kann man sagen: Flexibilität ist die Fähigkeit zur Veränderung. Dabei geht es um völlig Verschiedenes, je nachdem, ob von der Flexibilität einer Person oder einer Organisation die Rede ist. Flexibilitätstreiber wie z.B. Konkurrenzbedingungen und Nachfrageentwicklungen wirken zunächst einmal auf das Unternehmen.

Die Flexibilität, mit der ein Unternehmen diesen Anforderungen begegnet, kann dann sehr unterschiedlich aussehen. Sie kann z.B. bestehen in der Fähigkeit zur Veränderung von:

  • hergestellten Produkten,

  • produzierten oder beschafften Mengen,

  • verwendeten Materialien,

  • eingesetzten Technologien und Verfahren,

  • der Arbeitsorganisation,

  • der termingerechten Logistik (Lieferung, Beschaffung, Bereitstellung, Wartung, Qualifizierung, Aktivitäten zur Entwicklung von Innovationen, …),

  • den Arbeitszeiten,

  • den Qualifikationen und Kompetenzen,

  • den Führungsmethoden,

Was das für die arbeitenden Individuen genau bedeutet, das hängt davon ab, welche Optionen gewählt und wie genau diese gestaltet werden.

Wenn wir nach den Flexibilitäts‐Dimensionen der Arbeit einer Person fragen, finden wir

  • die Zeit,

  • den Ort,

  • den Inhalt (also die Arbeitsaufgabe),

  • die arbeitsorganisatorische Einbindung (Einzelarbeitsplätze, Gruppenarbeit,…),

  • das Entgelt und

  • das Vertragsverhältnis.

Die Frage, ob nun mehr oder weniger Flexibilität erforderlich ist, reicht dann offenbar nicht aus. Flexibilität ist nach diesem Verständnis keine Eigenschaft für sich, die man allgemein messen könnte, wie das bei der Produktivität, der Qualität, der Termintreue oder etwa dem Gesundheitsniveau möglich ist. Um über Flexibilisierung sinnvoll reden zu können, muss sie nach Inhalt und Umfang beschrieben sein.

Flexibilisierung als Maßnahme

Flexibilität kann dann kein eigenständiges Ziel sein – sie ist erforderlich, um bestimmte gewünschte Veränderungen möglich zu machen. Eine Flexibilisierung ist dann eine Maßnahme, die diese Flexibilität erzeugt und ein Veränderungshindernis überwindet.

Das mag sich lesen wie eine Binsenweisheit, mag banal klingen. Aber vielen Planungen und Auseinandersetzungen liegt genau das vorhin beschriebene verengte Flexibilitätsverständnis zugrunde. Und oft geht es, wie gesagt, überhaupt nicht um Flexibilität sondern ganz einfach darum geringere Löhne zu zahlen.

Ein Beispiel soll illustrieren, dass diese Binsenweisheit eine wichtige Erkenntnis ist: Auch das efis-Projekt basierte auf der Annahme, dass Flexibilisierung erforderlich ist. Es ging um eine nachhaltige Flexibilisierung, die eben nicht die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens (einschließlich Guter Arbeit) untergräbt. Während der Projektarbeit tauchten bei den Diskussionen in einem Unternehmen allerdings Zweifel auf, ob Flexibilisierung etwas für Beschäftigte Nachteiliges sein müsse, denn warum sollte Flexibilisierung keine Verbesserung für alle sein können? Und es entstand die Idee, mit Beschäftigten ein positives Verständnis von Flexibilisierung zu entwickeln. Der Betriebsrat setzte dazu eine Projektgruppe ein, deren Arbeit wir unterstützten und dokumentierten. Es wurde über dieses Vorhaben bei mehreren Gelegenheiten berichtet, die meisten Diskussionspartner fanden die Sache sehr interessant und waren neugierig, was wohl herauskommen würde.

Im Verlauf dieses Vorhabens fiel bei einer Diskussion zur Planung des nächsten Schrittes auf, dass das Wort „Flexibilität“ einfach verloren gegangen war. Aber alle Beteiligten waren überzeugt davon, exakt im Sinne des Projektauftrages vorzugehen. Es ging um konkrete und vordringliche Anforderungen an die Entwicklung der Arbeitssituation der beteiligten ArbeitnehmerInnen. Und das ist aus Beschäftigtenperspektive der Maßstab zur Bewertung von Flexibilisierungsmaßnahmen und die Grundlage zur Formulierung von Flexibilisierungsforderungen. Um gute Arbeit zu erreichen, sollten Veränderungsbarrieren und Erstarrungen überwunden werden, genauso wie es wichtig ist, andere klare Regeln und Festlegungen zu verteidigen. Die Klarheit darüber muss die Orientierung für die betriebliche Diskussion über Flexibilisierungspläne sein.

Nachhaltige Flexibilisierung

Bei all dem geht es um die Fragestellung, wie so etwas wie eine „Nachhaltige Flexibilisierung“ erreicht werden kann. Da nicht nur Betriebsräte und Leiharbeiter Bedenken gegenüber den vorherrschenden Vorgehensweisen äußern, können innerbetriebliche Diskussionen zwischen den verschiedenen internen Anspruchs- und Wissensträgern reale Erfolgsaussichten haben. Erfahrungen mit „Besser statt billiger“ zeigen, dass Auseinandersetzungen über den Entwicklungsweg der Firma nicht nur ungewohnte Koalitionen sondern auch neue Lösungskonzepte hervorbringen können.

Zur Entwicklung einer nachhaltigen Flexibilisierungsstrategie gehört zunächst eine Verständigung über die Kräfte, die in diesem Betrieb Veränderungen notwendig machen. Die berühmte Volatilität der Absatzmärkte ist nur einer von vielen Faktoren: Demografie, Globalisierung, Gesundheit, Ökologie, … - die Liste ist lang. Dann kann man beschreiben, wie die Flexibilität[2] beschaffen sein muss, um den wichtigsten Herausforderungen begegnen zu können. Was dabei vorrangig ist, hängt zentral von der Firma ab, von ihren Zielen, von der Vorstellung, wie das Unternehmen sich entwickeln soll. Schließlich geht es um die Auswahl und Gestaltung von Maßnahmen. All das ist Gegenstand innerbetrieblicher Auseinandersetzung, Verständigung und Aushandlung.

Die folgende Grafik versucht, diese Zusammenhänge darzustellen.


Grafik

ffw GmbH/Peter Brandt

Im efis-Projekt haben wir Herangehensweisen ausprobiert, mit denen eine innerbetriebliche Diskussion von Veränderungsprozessen initiiert werden kann. So haben wir ein Konzept einer Folgenabschätzung für geplante Maßnahmen entwickelt. Dabei ging es um den Einsatz von Leiharbeit. Die diffusen Befürchtungen, dass nicht nur Leiharbeiter selbst beeinträchtigt werden, sondern dass auch mit negativen Folgen für die Zukunftsfähigkeit des Betriebs gerechnet werden muss, werden systematisiert und gebündelt. Dadurch soll die Einschätzung genauer und sicherer werden, um die innerbetriebliche Diskussion zu stärken und zu unterfüttern.

Eine weitere Initiative war das bereits erwähnte Vorhaben zur Erarbeitung eines positiven Flexibilisierungskonzepts aus Beschäftigtensicht: „Das ist die Flexibilisierung, die wir wollen.“

Beides ist in der genannten Broschüre ausführlich beschrieben.

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[1] Die Broschüre „Flexibilisierung der Arbeit und ökonomisch-soziale Stabilität“ entstand im Projekt efis, Externe Flexibilität und interne Stabilität im Wertschöpfungssystem „Automobil“, gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF), betreut vom Deutschen Zentrum für Luft‐ und Raumfahrt (DLR). Efis wurde durchgeführt im Verbund mit der Friedrich‐Schiller‐Universität Jena (Koordination), der Humboldt‐Universität Berlin, der Daimler AB Mercedes Benz, Werk Gaggenau und der Volkswagen AG, Werk Wolfsburg.

[2] Oftmals wird auf die erforderliche Unterscheidung von Flexibilität und Wandlungsfähigkeit hingewiesen. Dies ist für viele Fragestellungen sicherlich bedeutend. Wenn in einer konkreten betrieblichen Situation darüber zu streiten ist, mit welchen Veränderungen das Unternehmen und die einzelnen Beschäftigten den akuten Anforderungen begegnen sollen, dann sollte aber über konkrete Maßnahmen gesprochen werden statt über adäquate Etikettierungen. Der Einfachheit halber schließt der hier verwendete Begriff von Flexibilität und Flexibilisierung die Wandlungsfähigkeit mit ein.


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Kurzprofil

Peter Brandt
Geboren 1955
Berater für Arbeits- und Organisationsgestaltung in Nürnberg

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