Deutscher Gewerkschaftsbund

29.01.2015

Indirekte Steuerung von Gruppen

Neue Formen des Arbeitsdrucks

In vielen Unternehmen findet gegenwärtig eine Veränderung der Arbeitsorganisation statt, die einige Kolleginnen und Kollegen nicht mehr verstehen. Mancher Kollege meint schon, in einem „Irrenhaus“ zu arbeiten - wie ein Buchtitel nahelegt.[1] Andere verstehen wiederum ihr eigenes Verhalten nicht mehr. Sie ertappen sich dabei, wie sie selbst ihre Team-Kolleginnen und Kollegen dazu auffordern, in ihrer Freizeit zu arbeiten, um ein Projekt zu realisieren und sich so gegenseitig womöglich in die Erschöpfung treiben. [2] Hinter diesem „erfolgreichen Chaos“ steckt die Unternehmensstrategie der „Indirekten Steuerung“, auf die aus Arbeitnehmersicht reagiert werden kann. Dazu werden in diesem Beitrag Möglichkeiten erläutert.

Mit der „Indirekten Steuerung“ überlassen die Unternehmen den Beschäftigten und ihren Teams mehr und mehr Unternehmerfunktionen. Die Kolleginnen und Kollegen sollen sich in ihrem Handeln vorrangig am Unternehmensgewinn orientieren. Die Geschäftsführungen versprechen sich davon einen größeren Output, nur auf wessen Kosten? Ein größerer Output lässt sich scheinbar nicht mit Anweisungen erreichen, deren Umsetzung immer kontrolliert werden müssen. Die Unternehmensleitungen setzen stattdessen auf sich selbst steuernde Teams in teilautonomen Unternehmenseinheiten, Subunternehmen und Profitcentern. Die Kolleginnen und Kollegen müssen sich in diesen „Umwelten“ – wie das in der Arbeits- und Organisationspsychologie heißt – behaupten. In ihnen wird die Kooperation der Beschäftigten in der Form von Konkurrenz in unternehmensinternen Märkten konstruiert. Auf diese Weise erhalten die in Unternehmenseinheiten organisierten Beschäftigen gemeinsam mehr und mehr Unternehmerfunktionen. Diese Mechanismen der Unternehmensführung werden in den Sozialwissenschaften mit dem Begriff „indirekte Steuerung“ bezeichnet. Das Wort „indirekt“ bedeutet, dass die Steuerung der Beschäftigten nur so lange funktioniert, wie sie ihnen nicht bewusst wird. Viele Kolleginnen und Kollegen fühlen sich dem Unternehmen oder dem eigenen Team gegenüber mehr verpflichtet als sich selbst und ihrer Gesundheit. Es kommt daher für die Interessenvertreter zunächst darauf an, über die Mechanismen der indirekten Steuerung aufzuklären.

Die indirekte Steuerung von Teams

Indirekt werden nicht die einzelnen Beschäftigten gesteuert, sondern Teams und Gruppen, also Arbeitsbeziehungen von Kolleginnen und Kollegen. Das führt häufig in eine widersprüchliche Situation zwischen den (möglicherweise gewerkschaftlichen) Maßstäben des Individuums und der Unternehmerfunktion, die als Team-Mitglied wahrgenommen wird. Die indirekte Steuerung nutzt beide Seiten dieses Widerspruchs. Wir, die Gruppe, nehmen unsere Unternehmerfunktion in Form von gemeinsamen Beschlüssen wahr, die eine ideelle Form haben. Die einzelnen Team-Mitglieder müssen im Rahmen ihrer Arbeit diese Beschlüsse materiell umsetzen. Da wir als Gruppe uns darauf verlassen, dass jedes Gruppenmitglied seine Verpflichtung (das so genannte „Commitment“) einhält, ist es für den oder die Einzelne fast unmöglich, dem Gruppendruck zu widerstehen. Denn Wir sind stärker als Ich. Teammitglieder helfen sich gegenseitig. Denn wir werden alles tun, um unsere Ziele zu erreichen, gleichgültig, ob diese Ziele selbst gesetzte oder vom Unternehmen vorgegebene Ziele sind. Wir als Gruppe werden nicht – wie Führungskräfte – durch moralische Bedenken gehindert, Druck auf einzelne Mitglieder zu entfalten, denn Gruppen an sich haben kein moralisches Selbstbewusstsein.

Solche Prozesse wurden von der Arbeits- und Organisationspsychologie seit Mitte des 20. Jahrhunderts in Experimenten mit Gruppen untersucht. Demnach stärkt die gegenseitige Hilfeleistung die Identität des Teams. Unternehmensleitungen sollen demnach die Anforderungen an die Gruppen so hochschrauben, dass gegenseitige Hilfeleistung so oft wie möglich notwendig ist. Dies erhöht das Wir-Gefühl im Team. Es gilt in der Arbeits- und Organisationspsychologie als ein Gradmesser für die Macht der Gruppe über ihre eigenen Mitglieder (vgl. Landy/Conte)[3]. Die Unternehmensleitung sollte also durch die Erhöhung der Anforderungen oder durch die Verknappung der Ressourcen die Rahmenbedingungen so setzen, dass im Team  gemeinsam reflektiert wird , wie jedes Mitglied mit seinen Arbeitsanforderungen umgeht. Eine Folge ist, dass die Team-Mitglieder einander schärfer kontrollieren und sich deutlicher unter Druck setzen,

Die theoretische Voraussetzung für solche Überlegungen der Arbeits- und Organisationspsychologie ist die Annahme, dass eine Gruppe nicht aus ihren Mitgliedern besteht, sondern nur die Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern umfasst. In diesem Sinn hat Kurt Lewin (1890 - 1947) die Gruppe als „quasi stationäres Gleichgewicht der Kräfte“ beschrieben. Dieses Gleichgewicht verändert sich so lange nicht, wie die Gruppenmitglieder in der Lage sind, auf ein bestimmtes Maß an Anforderungen zu reagieren. Lewin stellte in Experimenten fest: Auch wenn die Bedingungen schwieriger werden, ein Mitglied ausfällt oder die Ressourcen knapper werden, versucht die Gruppe, das „quasi stationäre Gleichgewicht“ aufrechtzuerhalten, das heißt, sich selbst als Gruppe zu erhalten. Kurt Lewin hat mit diesen Überlegungen zahlreiche Arbeits- und Organisationspsychologen zu allerlei Experimenten angeregt. Die Kritik der Arbeits- und Organisationspsychologie der letzten Jahrzehnte liest sich nicht nur spannend, sondern auch hilfreich, wenn man die Unternehmensrealität der Gegenwart verstehen will.

Die neue produktive Kraft der Beschäftigten

Mit der „indirekten Steuerung“ nutzen die kapitalistischen Unternehmen eine neue produktive Kraft der Kolleginnen und Kollegen. Sie drückt sich in der Gruppenarbeit aus, in dem jedes Mitglied die gesellschaftlichen Anforderungen an die eigene Arbeit erfasst und für sich bewusst formuliert. Die Mitglieder erarbeiten sich also gemeinsam, was sie zu tun haben. Sie setzen sich mit den gesellschaftlichen Anforderungen im Einklang mit den Profitinteressen des Unternehmens bei ihrer eigenen Arbeit auseinander. Die Attraktivität dieser produktiven Kraft ergibt sich daraus, dass die Beschäftigten ihre Teilhabe am produktiven Leben der Gegenwart mit ihrer Arbeit absolut und unbewusst identifizieren.

Wie jeder gesellschaftliche Fortschritt im Kapitalismuswird auch dieser vorerst auf Kosten der Beschäftigten erreicht. Durch die Struktur in den Teams werden die persönlichen Beziehungen der Kolleginnen und Kollegen mit dem unternehmerischen Zweck belastet. Das führt zu emotionaler Erschöpfung und in vielen Fällen zu Burnout. Die Arbeitszeiten scheinen sich in diesen Gruppenprozessen wie von selbst zu verlängern. Auch das Verhalten der Führungskräfte bleibt vielen Kolleginnen und Kollegen vor dem Hintergrund dieser konstruierten Marktverhältnisse oft unverständlich, was zusätzlich zu psychischen Belastungen führt. Die Beschäftigten müssen sich selbst um ihre Qualifizierung kümmern, wenn sie nicht die Gefahr in Kauf nehmen wollen, auf ihrem auslaufenden Zweig der Geschäftstätigkeit des Unternehmens „gegen die Wand gefahren zu werden“. Es gibt daher viele Gründe, sich mit der „indirekten Steuerung“ und ihren Folgen in den Gewerkschaften intensiver auseinanderzusetzen. Es sollte dabei für Interessenvertreter im Vordergrund stehen, wie die neue produktive Kraft von den Beschäftigten erlebt wird und bewusst gemacht werden kann, um sich gegen ihre Nebenwirkungen zu wenden. So lange die „indirekte Steuerung“ den Beschäftigten unbewusst bleibt, wird diese neue produktive Kraft zur Steigerung der Profitabilität von den kapitalistischen Unternehmen genutzt, auf Kosten der Gesundheit und der Realisierung der sozialen Rechte der Beschäftigten.

Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten

Die Aufklärung über „indirekte Steuerung“ ist also eine notwendige Voraussetzung des Widerstands gegen die persönlichen und betrieblichen Auswirkungen. Die Kolleginnen und Kollegen werden lernen müssen, zwischen ihrer produktiven Kraft und deren Instrumentalisierung zur Steigerung der Profitabilität unterscheiden zu können, auch wenn sie in der betrieblichen Praxis als ein und dasselbe erscheinen. Eine Grundvoraussetzung ist dafür die Auseinandersetzung mit der Verselbständigung der Gruppendynamik im Team. Gewerkschaftliche Forderungen, die die Gruppendynamik ignorieren und ausschließlich auf die Rechte Einzelner setzen, übersehen diesen Widerspruch, in dem die Kolleginnen und Kollegen zwischen der unternehmerischen Solidarität in ihrem Team einerseits und der gewerkschaftlichen Solidarität andererseits stehen. Rechte, die Beschäftigte haben, nützen für sich genommen wenig, wenn die Kolleginnen und Kollegen im Team nicht in der Lage sind, sie wahrzunehmen. Dazu muss der unbewusst wirkende Gruppendruck bewusst gemacht, bearbeitet und tendenziell überwunden werden. Andernfalls drohen die individuellen Rechte ungewollt in eine Erhöhung des Gruppendrucks umzuschlagen, indem die Kolleginnen und Kollegen ihre individuellen Rechte gegeneinander ausspielen.

Auch auf betriebspolitischer Ebene können Forderungen so entwickelt werden, dass die Gruppenprozesse vor dem Hintergrund der „indirekten Steuerung“ zum Gegenstand der Auseinandersetzung gemacht werden. So können Kolleginnen und Kollegen Team-Analysen erarbeiten, mit deren Hilfe die Mechanismen der „indirekten Steuerung“ im konkreten Einzelfall reflektiert werden[4]. Wichtig ist dabei, dass der Zusammenhang zwischen Unternehmerfunktion und emotionaler Situation im Team mehr und mehr sichtbar wird. Auf diese Weise wird es den Beschäftigten möglich, ihre Teamstrukturen solidarisch zu bearbeiten und zu verändern. Ebenso sollten Gesundheits- und Sozialverantwortliche unter den Mitgliedern eines Teams gewählt werden. Enorm wichtig ist auch, dass sich Forderungen zur Arbeitszeit auch auf Arbeitszeiten von Teams und Organisationseinheiten insgesamt beziehen, wenn die individuellen Rechte einzelner Kolleginnen und Kollegen zur Geltung kommen sollen.

Aber auch Gewerkschaften sollten die neue produktive Kraft der Kolleginnen und Kollegen ansprechen, indem der gesellschaftliche Sinn des gemeinsamen Arbeitens unterschieden wird von den Profitabilitätsinteressen der Unternehmen. Erst dann ergeben sich auch gesellschaftspolitische Fragen für die Teams der Beschäftigten: Sind die gemeinsam hergestellten Produkte gesellschaftlich sinnvoll, oder dienen sie in erster Linie der Profitabilität des Unternehmens? Ist die Qualität, in der die Produkte hergestellt werden, noch vertretbar? Ist die eigene Qualifikation der Kolleginnen und Kollegen mit der Weiterentwicklung der Produktion vereinbar? Auf diese Weise werden Forderungen für die gemeinsame Arbeit entwickelt, und die Kolleginnen und Kollegen greifen – mit Hilfe der Gewerkschaften – ihre neue produktive Kraft auf und entwickeln sie weiter. Dies erfordert allerdings eine Auseinandersetzung mit dem Interesse der Unternehmen an steigender Profitabilität und letztlich auch mit dem kapitalistischen System insgesamt.

Die jüngste Publikation der AutorInnen zum Thema. http://www.vsa-verlag.de/nc/buecher/detail/artikel/das-unternehmerische-wir/

Weitere Informationen zum Thema unter: www.meine-zeit-ist-mein-leben.de

Weitere Tipps für Beschäftigte: http://www.indirektgesteuert-direkterschoepft.de/aktuelles/



[1] Wehrle, Martin (2011): Ich arbeite in einem Irrenhaus: Vom ganz normalen Büroalltag, Berlin

[2] Innerhalb der Teams und Unternehmenseinheiten entsteht ein Gruppendruck, der zu psychischen Belastungen und häufig zu Burnout führt. Er zeigt sich beispielsweise in Kommentaren wie: „Heute schon Feierabend?“ wenn ein Team-Mitglied nach getaner Arbeit pünktlich das Unternehmen verlassen will. (Siemens, Stephan / Frenzel, Martina (2012): Burnout – eine Folge der neuen Organisation der Arbeit, Bielefeld)

[3] vgl. Landy / Conte 2004: 495, beziehen sich auf Goodman, Revlin und Schminke 1987

[4] Diese Teamanalysen haben sich in verschiedenen Seminaren für Interessenvertreter der Initiative „Meine Zeit ist mein Leben“ bewährt.


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Leser-Kommentare

KOMMENTARE

Ulrike Traxler-Schmoranz schrieb am 13. März 2017 um 11:14 Uhr:

Danke für diesen Text! Das ermutigt mich als Betriebsrätin ungemein, bei den derzeit anstehenden Verhandlungen mit unserem Arbeitgeber hart zu bleiben bei deren Versuch, Arbeitszeitgesetze aufzuweichen.
Die Sache mit der Teamdynamik interessiert mich. Gibts da konkrete Tipps zu Untersuchungen, u.ä.?
Danke und Grüße

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Kurzprofil

Martina Frenzel
Geboren 1958 in Kulmbach

Journalistin, Verlegerin und tätig in der Bildungsarbeit
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Stephan Siemens
Geboren 1954 in Göppingen

Initiator von www.meine-zeit-ist-mein-leben.de
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