Deutscher Gewerkschaftsbund

10.01.2014

Das soziale Stiftungsunternehmen

Modell für eine reformierte Wirtschaftsordnung?

Ernst Abbe machte ganze Sache. Der linksliberale Unternehmer übertrug das gesamte Betriebskapital des Optoelektronik-Konzerns Carl Zeiss auf eine Stiftung und formulierte für eben diese Stiftung ein Statut, das den Beschäftigten des Unternehmens überraschend fortschrittliche Rechte garantierte: Einen Mindestlohn, den Acht-Stunden-Tag, bezahlten Jahresurlaub, Erfolgsprämien, Betriebsrente. Das war in den 1890ern, als die Arbeiterbewegung noch keine entsprechenden gesetzlichen Regelungen durchgesetzt hatte.

Fast ein Jahrhundert lang passierte nichts Vergleichbares. Dann übertrug Klaus Hoppmann-König das gesamte Kapital seiner Autohauskette (Umsatz 2011: 94 Mio. Euro) auf eine Bürgerstiftung mit sozialen Aktivitäten. Das war Mitte der 1970er. Seitdem haben es rund 500 Unternehmen dem Reformmanager aus Siegen nachgetan – von kleineren Unternehmen mit einem Jahresumsatz von zehn oder 15 Mio. Euro bis hin zu international agierenden Konzernen. Darunter sind freilich auch viele Unternehmen, die primär keine sozialen Absichten, sondern ganz andere Interessen verfolgen. Wie etwa den Schutz vor einer Übernahme, denn Stiftungen sind grundsätzlich nicht verkäuflich. Oder das Sparen von Steuern und die finanzielle Versorgung der Gründer. Beispiele sind hier die Bertelsmann-Stiftung und die Hans-Schwarz-Stiftung des Lidl-Konzerns. Und auch Carl Zeiss agiert bei weiterhin großzügigen Sozialleistungen, aber nach einer sehr wechselvollen Geschichte heute am Markt weitgehend wie ein konventionelles Unternehmen.    

Das Unternehmen gehört niemanden und allen (Mitarbeitern)

Es gibt aber auch einige demokratische Leuchttürme. Diese sozialen Stiftungsunternehmen zeichnen sich durch folgende Komponenten aus:

  • Die oder der ehemalige(n) Eigentümer haben das Unternehmensvermögen in eine Stiftung überführt, die zur alleinigen Eigentümerin des Unternehmens wird. Das Kapital wird damit „neutralisiert“, da es keine Eigentümer (z.B. in Gestalt von Erben) mehr gibt, die ihre spezifischen, in der Regel eigennützigen Interessen durchsetzen wollen - wie etwa eine höhere Rendite durch Personalabbau oder Sonderdividenden.

  • Ein Teil des jährlich erwirtschafteten Gewinns fließt zurück in das Unternehmen – für Investitionen und/oder um die Eigenkapitalbasis zu stärken. So wird für Stabilität gesorgt und Unabhängigkeit von den Banken gewahrt, kurzum: die Zukunft des Unternehmens inklusive seiner Arbeitsplätze wird gesichert.

  • Ein weiterer Teil des Gewinns wird an die Mitarbeiter ausgeschüttet – und zwar in gleicher Höhe pro Beschäftigtem. Diese Komponente resultiert aus der Überzeugung, dass alle Mitarbeiter in (relativ) gleichem Maße zum Unternehmenserfolg beitragen, motiviert die Beschäftigten aber auch zusätzlich. Es werden also keine Manager-Boni ausgeschüttet. Zudem sollte die Lohnspreizung zwischen den Top-Positionen und den einfachen Tätigkeiten im Unternehmen nicht das Zehnfache überschreiten.

  • Vorrangig ist zwar die betriebswirtschaftliche Trägerfunktion der Stiftung. Doch zumindest ein kleiner Teil der Gewinne fließt an die Stiftung, die diese für soziale und gemeinnützige Zwecke einsetzt.

  • Die Mitarbeiter verfügen über weitreichende Rechte der Mitbestimmung, die deutlich über das gesetzliche Maß hinaus gehen. Konkret bedeutet dies eine vollkommen paritätische Mitbestimmung. Dies steigert die Identifikation der Mitarbeiter mit dem und ihre Motivation für das Unternehmen; die Mitbestimmung ist aber auch als ordnungspolitische Maßnahme zu verstehen, als Teil des Gesamtkonzepts.

  • Das Unternehmen agiert gegenüber seinen Vertragspartnern/Zulieferern und seinen Kunden mit einem hohen Maß an sozialer Verantwortung – und verhält sich auch gegenüber seinen Konkurrenten stets fair. Nicht zu vernachlässigen ist dabei die Schonung der Umwelt.

Wie dies in die Praxis umgesetzt werden kann, zeigt das Beispiel des Naturkosmetik-Herstellers Wala, der mit seiner Marke „Dr. Hauschka“ Biosupermärkte und Apotheken beliefert. Wie bei fast allen Unternehmen, die nach biologisch-ökologischen Prinzipien produzieren, findet die Herstellung der Wala-Endprodukte fast ausschließlich vor Ort statt, wie hier in Bad Boll unweit von Göppingen. So sichert die Wala Arbeitsplätze in Deutschland. Beim Anbau der rund 1000 Heilpflanzen und –kräuter, die Wala verarbeitet, gilt zwar grundsätzlich auch die Devise „so regional wie möglich“, doch wachsen nicht alle dieser Pflanzen in Deutschland.

Wala: Rosenöl statt Heroin

So versucht die Wala, das Notwendige mit dem Nützlichen zu verbinden und den Einkauf entwicklungspolitisch zu nutzen. Zusammen mit der Welthungerhilfe betreibt das Unternehmen ein Projekt, um die Bergbauern in Afghanistan vom Mohn-Anbau, dem Grundstoff von Heroin, abzubringen. Dazu garantiert Wala den Bauern die Abnahme bestimmter Mengen von Rosenöl aus Bio-Rosen. Ein ähnliches Förderprogramm betreiben die „sanften Schwaben“ in Indien, woher sie den Hauptteil ihres Rizinusöls beziehen.

Auch Wala (Jahresumsatz ca. 100 Mio. Euro) ist seit 1987 ein stiftungsgetragenes Unternehmen. Die Wala GmbH reinvestiert einen Großteil ihres Gewinns bzw. bildet Rücklagen, so dass die Eigenkapitalquote um die 50-Prozent-Marke pendelt. Damit ist – bei geringer Abhängigkeit von Bankkrediten - das Insolvenz-Risiko stark minimiert. Das Unternehmen kann auch schlechtere Jahre unbeschadet überstehen, ohne einen seiner rund 700 Mitarbeiter entlassen zu müssen - so praktiziert in der Finanzkrise 2008. Rund ein Drittel ihres Gewinns schüttet die Wala an ihre Mitarbeiter aus: Zum einen als baren Jahresbonus in gleicher Höhe pro Beschäftigten (Manager-Boni gibt es nicht); zum anderen als unbare Gratifikation, die der Beschäftigte über seine Jahre in Anstellung anspart und dann in Rente ausgezahlt bekommt. „Es gibt Mitarbeiter, die Ansprüche in Höhe eines ordentlichen sechsstelligen Euro-Betrags erworben haben“, sagt Wala-Finanzgeschäftsführer Philipp Lettmann.

Hoppmann: Mitbestimmung hinunter bis zur Arbeitsebene

Nach ganz ähnlichen Prinzipien funktioniert die bereits erwähnte Hoppmann Autowelt: Stärkung der Eigenkapitalbasis – Mitarbeiterbeteiligung - ethisches Marktverhalten. Gerade der letzte Punkt stellt im wettbewerbsintensiven Autohandel eine Besonderheit dar. 1974 setzte Eigentümer Klaus Hoppmann-König den vorläufigen Schlusspunkt seines umfassenden Reformprogramms um, das er seit 1961 in Angriff genommen hatte: Er wandelte die Hoppmann Autowelt in ein Stiftungsunternehmen um. Alleiniger Träger des Unternehmens wurde die gemeinnützige „Hoppmann-Stiftung Demokratie im Alltag“, die Projekte für benachteiligte Kinder und Jugendliche fördert.

Hoppmann Autos

Hoppmann

Was die Hoppmann-Autowelt zu einem wirklich demokratischen Unternehmen macht, ist ihr Mitbestimmungsmodell. Nach dem Betriebsverfassungsgesetz muss die Unternehmensleitung den drei- bis siebenköpfigen Wirtschaftsausschuss, in dem mindestens ein Mitglied des Betriebsrats vertreten sein muss, regelmäßig über die wirtschaftlichen Angelegenheiten informieren, vor allem über die Entwicklung der Geschäfte und über größere Veränderungen wie Zukäufe oder Werksschließungen. Die Mitbestimmung bei Hoppmann geht weit über das Informations- und Beratungsrecht eines konventionellen Wirtschaftsausschusses hinaus.  Seit 1973 ist der Ausschuss paritätisch mit Vertretern der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite (ohne leitende Angestellte!) besetzt. Das entscheidende Moment der Mitbestimmung liegt darin, dass der Wirtschaftsausschuss nicht nur alle wichtigen wirtschaftlichen Angelegenheiten berät, sondern auch beschließt, vor allem alle größeren Investitions- und Verkaufsplanungen.

Das Hoppmann-Modell (das Unternehmen ist eine GmbH) geht aber noch einen Schritt über die 1976 für Aktiengesellschaften mit mehr als 2000 Beschäftigten eingeführte paritätische Mitbestimmung hinaus. Bei einer Pattsituation hat nicht der Vorsitzende und damit die Arbeitgeberseite das letzte Wort. Vielmehr müsste die Stiftung in einer solchen Situation einen neutralen Schlichter berufen. In der Praxis hat der Wirtschaftsausschuss im Grunde alle Beschlüsse letztlich im Konsens gefasst, heißt es bei Hoppmann. Bei den wenigen Mehrheitsbeschlüssen sei die Verteilung der Stimmen quer durch die Fraktionen gegangen – was ein Hinweis darauf sein soll, dass es keine direkte Konfrontation zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite gegeben habe. „Unser demokratisch organisierter Wirtschaftsausschuss verlangsamt betriebswirtschaftliche Entscheidungen nicht“, sagt Hoppmann-Finanzleiter Martin Schneider. „Durch die aktive Einbeziehung des Betriebsrats werden die Beschlüsse vielmehr fundierter. Eben weil sie frühzeitig diskutiert worden sind. Damit steigt auch die Akzeptanz im Unternehmen.“

Mitbestimmung findet auch direkt auf Arbeitsebene statt – in den „Arbeitsteams“. Diese sind entlang der Abteilungen (Hauptbetrieb in Siegen, Zweigbetriebe, Werkstatt, Verwaltung etc.) organisiert. Jedes Team verfügt nicht nur über ein Informationsrecht in Hinblick auf beabsichtigte Maßnahmen der Geschäftsleitung bzw. des jeweiligen Vorgesetzten, sondern auch über ein Vorschlagsrecht und ein Einspruchsrecht mit aufschiebender Wirkung. Streitfälle klärt ein Vermittlungsausschuss.

Der Stempel des Stifters

Dies klingt nach fast paradiesischen Zuständen – vor allem für die Beschäftigten. Doch hat die Medaille auch eine Kehrseite? Ein kritischer Einwand liegt auf der Hand: Die Umwandlung in ein soziales Stiftungsunternehmen liegt allein im Ermessen des bisherigen Eigentümer. Es ließe sich zudem einwenden, dass das demokratische Moment vor allem in der Alltagspraxis durch den Willen des Stifters relativiert, vielleicht sogar beeinträchtigt wird. Richtig ist, dass der Stifter als früherer Eigentümer des Unternehmens dieses wahrscheinlich länger, oft Jahrzehnte geprägt hat und auch die von ihm gegründete Trägerstiftung seine Handschrift trägt, vor allem in Hinblick auf ihre sozialen Aktivitäten. Richtig ist auch, dass der Stifter – meist zugleich Mitglied des Stiftungsvorstands - die Geschicke des Unternehmens, ähnlich einem Aufsichtsratsvorsitzenden, weiter beeinflussen wird.

Dennoch: Es ist gerade der Stifter, mithin der bisherige Alleinherrscher, der sein Unternehmen aus eigenen Stücken demokratisiert, es weitgehend loslässt. Zudem haben Umfragen gezeigt, dass der Einfluss von Stiftungen auf das von ihnen getragene Unternehmen in der Regel deutlich geringer ist als der von Aufsichtsräten auf konventionelle Unternehmen. Der Stiftungsvorstand, in dem in der Regel der Stifter und einige Gleichgesinnte sitzen, nimmt vor allem über die Auswahl der Geschäftsführung Einfluss. In die beruft der Stiftungsvorstand Manager, die in seinem Geiste handeln. Dies fördert einen neuen Typus von Manager. Der Geist der Stiftung wirkt sehr häufig auch bis in die Auswahl weiteren Personals hinein. Und das ist gut so.

Denn bei den Stiftern handelt es sich meist um Persönlichkeiten mit einer fortschrittlich-sozialen Weltanschauung und festen ethischen Grundsätzen, die das Unternehmen in aufrichtiger Weise in ihre neue demokratische Verfassung überführen und ihm auch am Markt oft eine ganz neue Ausrichtung geben. Bei der Wala waren es Anthroposophen, die ihre Unternehmen entlang der Leitfrage aufbauen: „Wie versorge ich die Menschen am besten?“ Bei Hoppmann war es ein charismatischer Chef, der sich von Willy Brandt, dem Linksprotestantismus und den Erfahrungen des gemeinsamen Wiederaufbaus nach dem Zweiten Weltkrieg inspirieren ließ.

Es braucht gerade diese Persönlichkeiten mit Wagemut, Charisma und ausgeprägtem Ethos, um die Demokratisierung der Wirtschaft in Form eines evolutionären Prozesses zu realisieren. Das weltanschauliche Spektrum ist breit, das quantitative Potenzial enorm. Nach Berechnungen des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung benötigen in Deutschland rund 22.000 Unternehmen pro Jahr eine geeignete Nachfolgeregelung - in erster Linie kleinere und mittelständische Unternehmen. Dabei finden immer mehr Eigentümer die für sie optimale Lösung darin, ihr Lebenswerk auf Dauer mit einer Stiftungskonstruktion abzusichern. Die sozialen Stiftungsunternehmer könnten hier eine Vorbildfunktion ausüben – frei nach dem Motto: „Wir können auch anders!“

Kann der Staat hier ein Vorbild sein?

Ein weiterer Einwand gegen das soziale Stiftungsunternehmen: Es ist kein in sich geschlossenes Modell, dass nur dann funktioniert, wenn…Vielmehr handelt es sich um eine Art Baukastensystem, bei dem sich der Stifter – neben dem Grundelement „Neutralisierung des Kapitals“ – beliebig der verschiedenen Komponenten bedienen kann. So geht bei Wala das Mitbestimmungsrecht nicht über das gesetzliche Maß hinaus, weil die Anthroposophie grundsätzlich Arbeitnehmer als „Arbeitgeber“ versteht und die Wala-Stifter den Gegensatz zwischen Kapital und Arbeit mit ihrer Konstruktion als endgültig aufgelöst sehen.

Diese eigenen Interpretationen des Stiftungsmodells lassen sich auf Grund der bestehenden  „unternehmerischen Freiheit“ in diesem Land wohl kaum verhindern. Als hilfreich erweisen könnte sich jedoch, wenn ein großes Vorzeigeunternehmen gewissermaßen Modell stehen würde. Der Staat könnte hier mit gutem Beispiel voran gehen. Ein geeigneter Kandidat – mit Leuchtturm-Funktion für die gesamte deutsche Wirtschaft - wäre zum Beispiel das zu 100 Prozent staatliche Schienennetz der Deutsche Bahn AG, dessen Ausgliederung aus dem Konzern die Politik schon wiederholt diskutiert hat. Denkbar wären aber auch kommunale Versorger.

Auf den ersten Blick mag dies etwas abseitig wirken. Unmöglich erscheint es aber nicht. So gab es in den 1950er Jahren ernsthafte Versuche, die Volkswagen-Werke in eine Stiftung zu überführen. Hintergrund: Die Eigentumsrechte von VW waren damals umstritten. Die Anstrengungen der SPD sind jedoch am Widerstand der Adenauer-Regierung gescheitert. Als fauler Kompromiss wurde die Stiftung Volkswagenwerk gegründet, die aber keinerlei Trägerfunktion für das Unternehmen ausübt und ausschließlich der Förderung der Wissenschaft dient. Volkswagen war damals noch der größte Autohersteller der Welt und hätte eine enorme Vorbildfunktion haben können – für Deutschland und darüber hinaus. Wäre der Umwandlungsversuch von Erfolg gekrönt gewesen, hätte sich das Stiftungsmodell heute schon weit stärker etabliert.

So bleibt als wesentliche Erkenntnis: Das Modell des sozialen Stiftungsunternehmens braucht nicht nur fortschrittliche Unternehmer, die ihre Unternehmen und damit die Gesellschaft voranbringen wollen. Es braucht auch Unterstützung durch die Politik und die ArbeitnehmerInnen.


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Kurzprofil

Prof. Dr. Lutz Frühbrodt
Leiter des Studiengangs „Fachjournalismus und Unternehmens-kommunikation“ an der Hochschule Würzburg-Schweinfurt
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