Deutscher Gewerkschaftsbund

31.07.2013

Burnout als Folge der Organisation der Arbeit

Burnout kann als die Krankheit der Gegenwart betrachtet werden. Burnout ist keine Modekrankheit, sondern eine Zeiterscheinung, und man kann aus dem Phänomen Burnout viel über die Gegenwart lernen. Aber müssen sich Gewerkschaften damit befassen, oder sollen sie die Probleme nicht vielmehr den Ärzten überlassen? Mit der Broschüre „Burnout – eine Folge der neuen Organisation der Arbeit“ wollen wir zeigen: Man muss es nicht, aber es lohnt sich.

Erschöpfte Frau

Akira Yozora / photocase.com

Mitte der 70er Jahre hatte der amerikanische Psychoanalytiker Freudenberger den Begriff „Burnout“ für einen seelischen und körperlichen Zusammenbruch geprägt. Dieser Begriff breitete sich in der Psychologie und Medizin sehr schnell aus, zunächst betrachtete man Burnout allerdings als eine Berufskrankheit helfender Berufe. Die Hilfeleistung – so dachte man damals – ist mit emotionalen Belastungen verbunden, die zu Überforderung führt, wenn man sich nicht ausreichend abgrenzen kann. Diese Auffassung vertritt auch Christina Maslach, die man zu Recht als die „Päpstin“ der Burnout-Forschung bezeichnen kann. Mit dem Fragebogen MBI – Maslach Burnout Inventory – wollte sie diese These bestätigen. Das Ergebnis ihrer Forschung war jedoch: Burnout ist überall. Einen Beruf, in dem man Burnout nicht bekommen kann, gibt es nach ihren Ergebnissen nicht.

Was ist Burnout?

Mit dem Fragebogen MBI wurde festgelegt, was man unter Burnout versteht (90 Prozent der Forschung zu Burnout beruhen seitdem auf diesem Fragebogen). Demnach ist Burnout ein schleichender, zumeist unbewusst bleibender Prozess der Veränderung der Einstellung zur eigenen Arbeit mit den drei Kernelementen emotionale Erschöpfung mit angegliederter geistiger und körperlicher Erschöpfung; Ent-Individualisierung der Beziehungen bei der Arbeit und im Privatleben (Depersonalisierung) und die Entwicklung eines zynischen Verhältnisses zur eigenen Arbeitstätigkeit; sowie nachlassende Leistungsfähigkeit und Leiden darunter.

Emotionale Erschöpfung ist so der Kern von Burnout, aus dem sich alles Weitere ergibt. Hält man an dieser Darstellung fest, dann stellt sich die Frage: Wie kann es in ganz normalen Arbeitsprozessen –beispielsweise in der Chemie oder Metallindustrie – zu emotionaler Erschöpfung bis hin zum Zusammenbruch kommen? Oder muss man von dem Konzept der emotionalen Erschöpfung Abstand nehmen, weil nicht nur  helfende Berufe betroffen sind?

Diese Frage können wir aus der Veränderung der Organisation der Arbeit beantworten. Mit der Theorie der indirekten Steuerung der Unternehmen lässt sich erklären, warum diese Veränderung notwendig zu emotionaler Erschöpfung führen muss, wenn man sich nicht von der eigenen Arbeit abgrenzen kann.

Indirekte Steuerung durch Marktkonkurrenz

Die direkte Steuerung des Unternehmens besteht darin, dass den Beschäftigten gesagt wird, was sie in der Arbeit zu tun haben. So unerfreulich diese Steuerungsform ist, so sagt sie doch, was Arbeiten konkret ist, und wendet sich an das Bewusstsein der Beschäftigten. Sie sollen tun, was sie tun, weil sie verstanden haben, was sie tun sollen. Die indirekte Steuerung verzichtet auf diese Anweisungen, was bei der Arbeit zu tun ist. Stattdessen genügt es, wenn ein bestimmtes Produkt zu einem bestimmten Termin mit einem bestimmten Preis und einem bestimmten Gewinn fertig ist. Was man dafür tun muss wird sich dann schon zeigen, und ist im Einzelnen gar nicht vorherzusehen. Das können die Beschäftigten sich selbst am besten situativ im Team erarbeiten. Sie erhalten dafür auf eine  bestimmte Weise Vorgaben vom Arbeitgeber, denn dieser konfrontiert die Beschäftigten unmittelbar mit den Anforderungen des Marktes. Allerdings nicht die Beschäftigten überhaupt, sondern die Beschäftigten in organisierten Formen, in Teams, Profitcentern oder teilautonomen Unternehmenseinheiten. Diese werden auch nur in Ausnahmefällen mit dem Markt überhaupt konfrontiert, sondern mit strukturierten zugewiesenen und organisierten Märkten, die oft auch Märkte innerhalb des Unternehmens sind (z. B. Mediamarkt und Saturn stehen scheinbar in starker Konkurrenz, die sich jedoch aus Sicht des Metrokonzerns, zu dem beide gehören, als eine Kooperation der Beschäftigten darstellt, die als Konkurrenz organisiert wird).

Auf diese Weise reagieren die Unternehmen darauf, dass die Beschäftigten so effektiv, so produktiv und so gut im Sinne des Unternehmens arbeiten wie nie zuvor. Denn die Kolleginnen und Kollegen setzen sich heute in ihrer Arbeit mit dem gesellschaftlichen Sinn und der gesellschaftlichen Bedeutung ihrer Arbeit auseinander. Allerdings tun sie das im gewinnorientierten Unternehmen. Dadurch ergibt sich ein genau definierter Maßstab für Sinn und Bedeutung der Arbeit: Profitable Arbeit ist sinnvoll, und je profitabler, desto sinnvoller ist sie. Die Unternehmen passen sich dieser gewachsenen produktiven Kraft der Beschäftigten durch die sogenannte indirekte Steuerung an. Sie übertragen den Beschäftigten in ihrer Zusammenarbeit Unternehmerfunktionen, die diese gemeinsam wahrnehmen. „Wir im Team“ kümmern uns beispielsweise darum, dass Mitarbeiter zum Ersatz eines erkrankten Mitarbeiters kommen, dass die Maschine möglichst schnell wieder läuft, wenn sie kaputt ist, oder dass ausreichend Material zur Verfügung steht, um weiterzuarbeiten. „Wir“ nehmen gemeinsam Unternehmerfunktionen wahr, die sich aus unseren unternehmerischen Zielsetzungen ergeben. Und „wir“ nehmen sie gegen uns selbst als Einzelne wahr, als „Ich, Du, Er, Sie, Es“ dieselben „Wir“, aber als Einzelne.
So werden „wir“ zur Kenntnis nehmen, wann jeder und jede von uns nach Hause geht. Sollte das unangemessen früh erscheinen, so kommt es zum Beispiel zu Bemerkungen wie „heute halbtags – oder wie?“. Sollte ein Kollege, eine Kollegin krank sein, hat man zunächst Mitgefühl, das sich aber mit der Zeit in Ärger verwandelt, weil „wir“ die Arbeit des/der Kranken mit erledigen müssen.

Die Beschäftigten kommen dadurch in eine in sich widersprüchliche Doppelrolle, in der sie einerseits ihre Arbeit tun, und andererseits Unternehmerfunktionen wahrnehmen. Die Doppelrolle haben Klaus Peters und Wilfried Glissmann in ihrem Buch in „Mehr Druck durch mehr Freiheit“ analysiert. Diese Doppelrolle verteilt sich auf uns im Team unterschiedlich, der eine spricht für „Wir“, der andere ist als „Ich“ gemeint, und am nächsten Tag kann dies wieder umgekehrt sein. Dadurch werden die persönlichen Beziehungen bei der Arbeit belastet mit dem unternehmerischen Zweck. Wie wir zu anderen in der Arbeit stehen, das nehmen wir in Gefühlen wahr. Die Belastung der Beziehungen mit diesen Gewichten, die weit über unsere individuellen Kräfte hinausgehen, muss daher notwendig zu emotionaler Erschöpfung führen, wenn sich die Beschäftigten nicht von der Arbeit abgrenzen können. So betrachtet ist die Zunahme psychischer Belastungen ein notwendiges Resultat der gegenwärtigen Organisation der Arbeit, und führt in einer zunehmenden Zahl von Fällen zu Burnout.

Was heißt das für die Prävention von Burnout?

Man kann sich individuell mit emotionaler Erschöpfung auseinandersetzen, und in der Broschüre werden eine Reihe solcher Auseinandersetzungsformen dargestellt. Das zu tun ist durchaus sinnvoll und notwendig. Aus gewerkschaftlicher Sicht kann es dabei jedoch nicht bleiben. Notwendig ist darüber hinaus eine für viele Beschäftigte, vor allem für Angestellte, wichtige Erkenntnis: Als Individuum kann ich mich nicht gegen die Arbeitsorganisation durch den Arbeitgeber durchsetzen. Das einzige, was möglich ist, ist, sich gegen Kolleginnen und Kollegen oder Führungskräfte innerhalb der Arbeitsorganisation durchzusetzen. Damit bestätige ich aber die Grundlagen der Arbeitsorganisation und setze sie selbst mit um.

Um sich mit der Arbeitsorganisation überhaupt auseinandersetzen zu können, bedarf es einer eigenständigen Organisation der Beschäftigten, der Gewerkschaft. Deswegen ist das Wichtigste, was ich als Individuum sofort gegen Burnout tun kann, mich in der Gewerkschaft zu organisieren. Denn die Gewerkschaft bietet die Möglichkeit, die unbewusst wirkende indirekte Steuerung im Allgemeinen wie im Besonderen der eigenen Arbeitssituation bewusst zu machen. Dadurch wird es mir möglich, mich mit der emotionalen Erschöpfung als Resultat meiner Arbeit zu beschäftigen, und dem Unbewussten und Schleichenden des Burnout-Prozesses entgegenzuwirken. Durch die Bewusstheit der Gefahr kann ich mich beobachten, und dann geeignete Präventionsmaßnahmen ergreifen.

Organisiert Strategien entwickeln

Die Organisierung in der Gewerkschaft bedeutet darüber hinaus, sich seiner selbst als Lohnabhängiger trotz aller unternehmerischen Freiheiten bewusst zu sein und die eigene Identität der Unterordnung unter die eigene Arbeit entgegenzusetzen. Denn die gemeinsam wahrgenommene Unternehmerfunktion ist mit der Gefahr verbunden, sich in der eigenen Zusammenarbeit mit anderen selbst zu verlieren. Vor diesem Selbstverlust müssen sich die Kolleginnen und Kollegen – das ist das Neue der gegenwärtigen Situation durch die indirekte Steuerung – heutzutage in der Arbeit schützen. Indem sie das verstehen, verstehen sie zugleich die indirekte Steuerung und die Notwendigkeit, sich zur Auseinandersetzung mit der indirekten Steuerung in den Gewerkschaften zu organisieren.

Diese Überlegungen erscheinen nicht unbedingt einsichtig, wenn man die gegenwärtige Burnout-Literatur verfolgt, denn diese spricht gewissermaßen aus der Seele des Arbeitgebers. Empfohlen wird in der Burnout-Forschung zur Prävention von Burnout eine Veränderung der Organisation der Arbeit mit den Kernelementen Förderung der unternehmerischen Autonomie in der Arbeit, Vision und Unternehmensziele, Wertschätzung der Kolleginnen und Kollegen durch Zielvereinbarungen und Leistungsbeurteilung, Fixierung von Grundregeln im Umgang miteinander und Festlegung von Werten, für die das Unternehmen steht. Neben diesen weitgehend realisierten – oder doch angegangenen – Zielen der Veränderung der Organisation der Arbeit wird zudem von den Burnout-Forschern eine Reduzierung des Arbeitsdrucks und der Arbeitsüberlastung gefordert – eine Forderung, die man vom Arbeitgeber weniger realisiert findet.

Obwohl diese ersten Maßnahmen schon seit längerer Zeit in den Unternehmen realisiert werden, führen sie offenbar nicht zu einem Rückgang der Burnout-Fälle. Die Idee, dass solche Maßnahmen helfen sollen, stützt sich auf den Gedanken, dass sie Engagement bei der Arbeit fördern würden. Wer sich aber engagiere, so heißt es bei diesen Wissenschaftlern, habe keinen Burnout, und wer Burnout habe, engagiere sich nicht. Daher wendete sich die Burnout Forschung im Rahmen des Übergangs von der „negativen“ zur sog. positiven Psychologie der Förderung des Engagements zu, das drei Elemente enthalten soll: Vitalität bei der Arbeit, Hingabe an die Arbeit und Absorbiertheit von der Arbeit. So gelange man, so beispielsweise Wilmar Schaufeli und Arnold Bakker 2010, zu „Extra Role Behaviour“, einem verstärkten Einsatz für das eigene Unternehmen, und verhindere so Burnout.

So zeichnet sich eine Kontroverse ab, die für Gewerkschafter lehrreich ist: Nicht nur hinsichtlich der Veränderungen der Arbeit in der Gegenwart, sondern auch hinsichtlich der Auseinandersetzung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern um die Bewusstheit der indirekten Steuerung. Burnout-Prävention aus unserer Sicht bedeutet: Sich die indirekte Steuerung der Unternehmen allgemein und der eigenen Arbeit im Unternehmen im Besonderen bewusst zu machen. Das ermöglicht eine Auseinandersetzung mit der emotionalen Erschöpfung und der psychischen Belastung, die aus der indirekten Steuerung resultiert, sofern sie unbewusst bleibt.

 

Eine sehr gelungene Visualisierung der indirekten Steuerung gelingt dem preisgekrönten Dokumentarfilm WORK HARD PLAY HARD von Carmen Losmann. Materialien dazu bietet das Buch zum Film:

Hg. von  Eva Bockenheimer, Carmen Losmann und Stephan Siemens. Informationen zum Buch: http://www.schueren-verlag.de/kino-lesen/titel/364--work-hard-play-hard.html

Weitere Informationen zum Film: http://www.workhardplayhard-film.de und die Kritik von Jürgen Kiontke: http://www.gegenblende.de/-/XRV

Weitere Informationen zur Broschüre über Burnout findet man unter www.meine-zeit-ist-mein-leben.de


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Kurzprofil

Martina Frenzel
Geboren 1958 in Kulmbach

Journalistin, Verlegerin und tätig in der Bildungsarbeit
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Stephan Siemens
Geboren 1954 in Göppingen

Initiator von www.meine-zeit-ist-mein-leben.de
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