Deutscher Gewerkschaftsbund

23.04.2012

Für ein nachhaltiges Innovationsmanagement!

Ergebnisse des ver.di-Innovationsbarometers 2011

In Anbetracht der Veränderungen im Dienstleistungs- und Produktionsbereich stehen die Unternehmen vor der Herausforderung, ein nachhaltiges Innovationsmanagement zu implementieren. Wie es jedoch in der Realität aussieht, darüber gibt das ver.di-Innovationsbarometer Auskunft. Regelmäßig werden Aufsichtsräte und Betriebsratsvorsitzende zum Innovationsklima in den Unternehmen befragt. An der letzten Online-Befragung haben 784 Personen teilgenommen. Während beim vorherigen Innovationsbarometer das Thema Diversity einen Schwerpunkt bildete (Kutzner 2011), sind im letzten Jahr zusätzliche Fragen zum Zusammenhang von Innovationsfähigkeit und Arbeitsintensität integriert worden.

Zu hohe Belastung und zu wenig Partizipation, um innovativ und kreativ zu sein

Das Barometer zeigt: Statt langfristige innovationsförderliche Bedingungen zu schaffen, ist der Zeit- und Leistungsdruck inzwischen so weit gestiegen, dass Kreativität immens erschwert wird. Die beiden wichtigsten Faktoren, die nach Meinung der befragten Betriebs- und Aufsichtsräte die Innovationstätigkeit der Beschäftigten behindern, sind mangelnde Zeitressourcen sowie hoher Leistungsdruck (Abb. 1).

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Die enorme Steigerung der Arbeitsintensität wird durch folgende Zahlen belegt: Bei fast der Hälfte der Unternehmen (47%) ist die Beschäftigtenzahl gesunken. 61% der Befragten geben an, dass in ihrem Unternehmen in den vergangenen zwei Jahren Personal abgebaut wurde, während gleichzeitig die Arbeitsmenge stieg oder gleich blieb und davon alle Beschäftigte betroffen waren. 90% haben den Eindruck, dass bei allen Beschäftigten die Arbeitsintensität in den vergangenen zwei Jahren stark gestiegen ist. Dies äußere sich den Befragten zufolge insbesondere darin, dass die Anzahl der von gesundheitlichen Problemen (z.B. Burnout-Syndrom) betroffenen Beschäftigten zugenommen hat. Darüber hinaus stimmt mehr als die Hälfte der Befragten jeweils zu, dass die Arbeitsintensität zu folgenden Problemen führt: die Qualität der Innovationen nimmt tendenziell ab (z.B. vermehrte Kundenbeschwerden, Rückrufaktionen), Innovationsprojekte werden vermehrt abgebrochen oder zeitlich verzögert bzw. nicht begonnen (Abb. 2).

tab 2

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Hinsichtlich der zentralen Bedeutung von Autonomie und Beteiligung der Arbeitenden für den Innovationserfolg (Müller 2010) deckt das Barometer ein weiteres grundlegendes Problem auf. Nur 19% der Befragten sind der Auffassung, dass die Mitarbeiter in ihren Aufgabenbereichen über ausreichende Handlungs- und Entscheidungsspielräume verfügen, um neue Ideen zu entwickeln und auszuprobieren. Nicht einmal ein Drittel der Befragten (29%) stimmt der Äußerung zu, dass die Vorgesetzten einen kooperativen, beteiligungsorientierten Führungsstil pflegen. Lediglich eine Minderheit der Betriebs- und Aufsichtsräte meint, dass die Beschäftigten durch das Management dazu ermutigt werden, sich in den Innovationsprozess einzubringen. Entsprechend werden Informationen der Beschäftigten weniger regelmäßig in Anspruch genommenen als die von Beratungsunternehmen (Abb. 3). Somit liegt wertvolles betriebsinternes Wissen brach. Stattdessen wird Expertise eingekauft.

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Handlungserfordernis: Nachhaltigkeit im Innovationsmanagement

Die Ergebnisse des Barometers verdeutlichen, dass angesichts der großen ökonomischen und gesellschaftlichen Bedeutung von Innovationen dringender Handlungsbedarf besteht. Statt die Arbeitsintensität zu erhöhen, was Innovationen hemmt – auch indem die Arbeitsfähigkeit aufgrund gesundheitlicher, vor allem psychischer Probleme gefährdet wird – sind die Beschäftigten stärker zu beteiligen. Denn nur 24% der Befragten haben insgesamt den Eindruck, dass die betriebliche Innovationstätigkeit den Bedürfnissen der Mitarbeiter entgegenkommt. Das Barometer zeigt also sehr deutlich, dass die Arbeitsorganisation und -gestaltung für Innovationen und für Beschäftigte suboptimal und nicht nachhaltig sind.

Auch andere Befragungen weisen in diese Richtung. Nur gut die Hälfte der Beschäftigten (53%) im Dienstleistungssektor geht davon aus, dass sie unter den derzeitigen Arbeitsanforderungen bis zum Rentenalter durchhalten. Bei denjenigen, die in sehr hohem Maße Zeitdruck bzw. Arbeitshetze ausgesetzt sind, liegt der Anteil nur noch bei 8% (ver.di 2010, 28). Angesichts dieser Befunde ist ein Engagement für Gute Arbeit von zentraler Bedeutung für die Innovationsfähigkeit (Schulz 2011). Kriterien für Gute Arbeit, die die Beschäftigten festlegen und somit an der Gestaltung von Innovationstätigkeit partizipieren, stellen notwendige Handlungsfelder in den Unternehmen dar. Ein nachhaltiges und langfristig erfolgreiches Innovationsmanagement besteht demnach vor allem darin, Partizipation zu steigern, Belastung abzubauen sowie auch Qualifizierung und eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung zu fördern. Bemerkenswert ist der Befund des Barometers, dass die befragten Betriebs- und Aufsichtsräte mehrheitlich in einem auf Innovationen ausgerichteten Bildungsprogramm eine Qualifizierung in sozialen (83%) wie Planungs- und Führungskompetenzen (81%) als notwendig erachten.

Um ein nachhaltiges Innovationsmanagement durchzusetzen, sind – neben einem Engagement für adäquate politische Rahmenbedingungen – entsprechende Initiativen der betrieblichen Mitbestimmungsorgane zu unterstützen. Die grundlegende Einstellung der Interessenvertretungen der Beschäftigten im Betrieb gegenüber Innovationen wird mehrheitlich (58%) als eher positiv beschrieben. Jedoch gibt es Faktoren, die nach Auffassung der Befragten die Innovationsbeiträge der Mitbestimmungsorgane hemmen, zum Beispiel: zeitliche Überlastung (70%), andere Themen sind wichtiger (69%) und mangelndes Interesse des Managements (69%), aber auch fehlendes Wissen über Innovationsmanagement (63%). Dies sind Ansatzpunkte für gewerkschaftliche Arbeit. Ein konkretes Projekt, das von der Hans-Böckler-Stiftung finanziert wird, entwickelt beispielsweise Qualifizierungsmaßnahmen im Bereich Dienstleistungsinnovationen für Betriebs- und Personalräte.

Aufgrund sinkender Wachstumsraten in den Industrieländern (Reuter 2012) und katastrophaler ökologischer Folgen derzeitigen Wirtschaftens hat ein tatsächlich nachhaltiges Innovationsmanagement zudem die gesellschaftliche Nützlichkeit und Umweltverträglichkeit von neuen Dienstleistungen, Produkten und Arbeitsprozessen maßgeblich zu berücksichtigen. Ein zukunftsfähiges Innovationsmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass Unternehmen diese Kriterien einhalten und nicht soziale wie auch ökologische Kosten bzw. negative Folgen ihrer ökonomischen Aktivitäten externalisieren und damit deren Grundlagen zerstören. Auch in diesem Bereich, auch das belegt das Innovationsbarometer, besteht akuter Handlungsbedarf (Abb. 4).

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Abschließend bleibt festzuhalten, dass das Innovationsklima im deutschen Dienstleistungssektor noch weit davon entfernt ist, zukunftsfähig und fortschrittlich zu sein. Das Unternehmensmanagement setzt vor allem darauf, die Arbeitsintensität zu erhöhen, statt ein progressives und nachhaltiges Innovationsmanagement umzusetzen. Dass die Unternehmensstrategien nicht auf Innovationen ausgerichtet sind, spiegelt sich auch in der Einschätzung der Mehrheit der Befragten wider, dass das Budget für Innovationen unzureichend ist. Diese Bewertung wird durch weitere Studien belegt. Dreher, Stock-Homburg und Zacharias verweisen darauf, dass trotz der Bedeutung von Dienstleistungsinnovationen deren Entwicklung in Unternehmen vergleichsweise schlecht institutionalisiert ist, sodass methodisches Know-how fehlt. „Nur etwa 15 Prozent der Dienstleistungsunternehmen in Deutschland weisen eigene Abteilungen für Forschung und Entwicklung von neuen Dienstleistungen auf.“ (2011, 38) Deren Budgets sind im Vergleich zu Industrieunternehmen verschwindend gering. „Aus diesen Gründen fällt es vielen Anbietern von Dienstleistungen schwer, effektiv zu innovieren.“ (ebd.) Der Zeitdruck als größtes Innovationshemmnis wird wiederum vor allem durch Personalmangel erzeugt (verdi 2011, 16). Das Innovativitätsproblem ist also nicht mittels kurzfristiger Strategien wie Reduktion von Personalkosten zu lösen (Müller 2012, 261).

 

Literatur

Dreher, S.; Stock-Homburg, R.; Zacharias, N. (2011): Dienstleistungsinnovationen – Bedeutung, Herausforderungen und Perspektiven. In: Bruhn, K. Hadwich (Hg.), Dienstleistungsproduktivität. Wiesbaden.

Kutzner, E. (2011): Vielfalt im Innovationsprozess. Konzepte, Instrumente und Empfehlungen für ein innovationsförderndes Diversity Management, IFF-Forschungsreihe Bd. 18, Bielefeld

Müller, N. (2010):Reglementierte Kreativität. Arbeitsteilung und Eigentum im computerisierten Kapitalismus, Berlin.

Müller, N. (2012): Innovativität im Prozess der Computersierung, in: John, R./ Aderhold,

J./Bormann, I. (Hrsg.): Indikatoren des Neuen, Wiesbaden, S. 251–267.

Reuter, N. (2012): Und ohne Wachstum? http://www.fortschrittsforum.de/debattieren/wirtschaft-wachstum/artikel/article/und-ohne-wachstum.html

Schulz, H.-J. (2011):Innovationen entstehen in den Köpfen von Menschen … Eine gewerkschaftliche Sicht auf Innovation und „Gute Arbeit“. In: RKW Magazin 2/2011, Eschborn.

Ver.di, Bereich Innovation und Gute Arbeit (2010): Arbeitsbedingungen in Dienstleistungs-Branchen, Berlin.

Ver.di, Bereich Innovation und Gute Arbeit (2011): Arbeitshetze, Berlin.

Mehr Informationen finden sich unter folgendem Link:

http://innotech.verdi.de/ver.di-innovationsbarometer


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Kurzprofil

Dr. Nadine Müller
Referentin im Bereich Innovation und Gute Arbeit beim Ver.di-Bundesvorstand in Berlin.

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