Deutscher Gewerkschaftsbund

29.03.2012

Tagelöhnertum im Internet-Zeitalter

Maennchen

Pinnwand / photocase.com

Anfang Februar versetzten Pressemeldungen über geplante massive Stellenstreichungen bei IBM-Deutschland die Belegschaft des IT-Unternehmens in helle Aufregung. Bis zu 8000 der rund 20 000 in Deutschland beschäftigten IBM-Beschäftigten würden in den nächsten Jahren ihren Arbeitsplatz verlieren, ließen Spitzenmanager gegenüber dem Handelsblatt durchsickern. Die Konzernleitung hüllt sich bezüglich des anstehenden Kahlschlags in Schweigen und ließ in einer offiziellen Erklärung verlautbaren „angesichts der wettbewerbsintensiven Natur unseres Geschäfts“ weitere Details der „Beschäftigungsplanung“ nicht öffentlich zu diskutieren. Die Verwaltung und die Kundenbetreuung sollen besonders stark betroffen sein, wobei künftig viele „Aufgaben in die Hände externer Fachkräfte“ - etwa nach Osteuropa - ausgegliedert werden sollen.

Die wohl durch gezielte Indiskretion in die Welt gesetzte Drohung mit einem Arbeitsplatzkahlschlag von rund 40 Prozent hält die Belegschaft von IBM in einer Unruhe, die für Bert Stach, Verdi-Verhandlungsführer bei IBM, unerträglich sei: „Schon seit Längerem vermuten viele, dass etwas passiert. Jetzt ist es an der Zeit, Farbe zu bekennen.“ Die Betriebsleitung müsse nun für Klarheit sorgen, so Stach. Die Ahnung vieler Mitarbeiter, dass gerade bei IBM-Deutschland „etwas passieren“ würde, resultiert aus den Renditevorgaben, die laut der Konzernstrategie von 10 US-Dollar pro Aktie in 2010 auf 20 US-Dollar in 2015 verdoppelt werden sollen. Zuletzt konnte die neue IBM-Chefin Virginia Rometty eine Rendite von „nur“ 13,09 Euro pro Aktie vermelden. Dabei soll vor allem die deutsche IBM-Niederlassung die hochgesteckten Renditevorstellungen nicht erfüllt haben, die ohne fundamentale Strukturveränderungen „niemals zu erreichen“ seien, so ein Spitzenmanager gegenüber dem Handelsblatt.

Die Verflüssigung des Arbeitslebens

IBM-Deutschland wird aufgrund der besagten Renditeschwäche zu einem Experimentierfeld für neuartige Organisationsformen der Lohnarbeit in der IT-Branche, mit der die hochgesteckten Profitvorgaben der Konzernleitung erreicht werden sollen – und die das Potenzial haben, prekarisiertes Tagelöhnertum zum Normalfall in der Softwareindustrie zu machen. Das von der Konzernführung „liquid“ (flüssig) getaufte neue Organisationsmodell sieht eine massive Flexibilisierung der Arbeitsabläufe und deren „flüchtigere Organisation“ (Handelsblatt) vor, die durch die Auslagerung von Tätigkeitsfeldern an externe Dienstleister und insbesondere an freie Mitarbeiter bewerkstelligt werden soll.

Das neuartige an diesem Konzept besteht darin, dass nun Organisationsstrukturen des Internets massiv auf die Arbeitsabläufe in der IT-Branche übertragen werden sollen. Die Internetstrukturen materialisieren sich hierdurch im Arbeitsleben. „Big Blue“ will künftig viele Softwareprojekte auf eigens eingerichteten Internetportalen (Liquid Portal) ausschreiben, bei denen zertifizierte freie Softwareentwickler sich anmelden können, um sich für die jeweils von IBM ausgeschriebenen Projekte zu „bewerben“. Auf diesen „Projektbörsen“ - die eine Art Ebay der Lohnarbeit darstellen dürften - sollen auch die derzeit noch fest angestellten IBM-Mitarbeiter um neue Aufträge „mitbieten“. Sollte diese massive Flexibilisierung und Prekarisierung der Arbeitsorganisation in Deutschland erfolgreich sein, wird das bereits in Ansätzen zu Anwendung gelangende Liquid-Konzept konzernweit umgesetzt. Wohin IBM höchstwahrscheinlich zusteuert, machte Personalchef Tim Ringo in einem unachtsamen Moment im April 2010 deutlich, als er im Gespräch mit der Fachzeitschrift Personnel Today eine Reduzierung der fest angestellten Stammbelegschaft des IT-Riesen von knapp 400 000 auf weltweit nur noch 100 000 Angestellte bis 2017 in Aussicht stellte. Die entlassenen Mitarbeiter würden dann nach dem Modell des „Crowdsourcing“ in Subunternehmen ausgegliedert, um diese bei Bedarf einfach auszuleihen: "Es gäbe keine Gebäudekosten, keine Renten und keine Kosten für das Gesundheitswesen, was enorme Einsparungen bedeutet", so Ringo. Der Personalchef bezeichnete Crowdsourcing als „sehr bedeutend, dabei haben sie eine Kernbelegschaft, aber die überwiegende Mehrheit ist an Subunternehmen ausgelagert.“ Kurz nach diesen Aussagen Ringos folgen scharfe Dementis seitens der Unternehmensführung, die aber angesichts der nun - knapp zwei Jahre später - anstehenden Entlassungswelle doch reichlich hohl klingen.

Crowdsourcing in der Human Cloud

Die Unternehmensstrategie des Crowdsourcing (hierbei handelt es sich um einen Neologismus aus den englischen Wörtern für Masse/Menge und Quelle) zielt auf den Aufbau und die Ausnutzung  einer Community, also möglichst großen Gruppe von Menschen, die an das Unternehmen gebunden ist, ohne fest angestellt zu sein. Alle größeren Websites verfügen über eine Community, die über Foren oder sonstige Kommunikationskanäle sich konstituiert und die gelegentlich auch für bestimmte Projekte oder Anliegen mobilisiert werden kann.

IBM möchte somit die Kernbelegschaft extrem reduzieren, und um sich eine Art Community von prekären und freien IT-Tagelöhnern aufzubauen, die sich in einer Vielzahl von Subunternehmen und Jobportalen um die künftig extern ausgeschriebenen Aufträge bemühen sollen. Um die Tragweite der Idee hinter diesem neuartigen Konzept des Tagelöhnertums vollauf zu begreifen, hilft der Rückgriff auf den neuen IT-Begriff der „Cloud“ (Wolke), mit dem die Daten, Programme und Dienstleistungen bezeichnet werden, die ein Benutzer in dem Internet aufbewahrt – etwa durch webgestützte E-Mail-Clients, soziale Netzwerke, Videoportale, Foto- und Musikdienste, usw. Nahezu jeder von uns hinterlässt solch eine Wolke von persönlichen Daten im Internet. IBM will nun vermittels des Liquid-Konzepts und des Crowdsourcing eine ähnlich strukturierte „Wolke“ von freien Mitarbeitern und Subunternehmen schaffen, die um die kleine Kernbelegschaft herum sich zur etwaigen Verfügung hält. IBM will eine menschliche Wolke, eine „Human Cloud“ von freien Mitarbeitern schaffen, die nur noch vermittels der entsprechenden Zertifizierungen und Subunternehmen oder Jobportale an dem Unternehmen „angedockt“ bleiben. Mit diesem Prozess geht auch eine regelrechte Zerfaserung der Unternehmensstrukturen einher, die aufgrund einer Vielzahl von Subunternehmen, Dienstleistern und Jobportalen im Konzernumfeld an Eindeutigkeit und Kontur verlieren. Anfang Februar etwa meldete der Heise-Verlag, dass IBM künftig mehr Geschäftsfelder und Verantwortung an seine Partner delegieren würde.

Der künftige IBM-Projektleiter aus der Kernbelegschaft würde diesen Vorstellungen gemäß künftig auf etlichen Jobportalen sich seine freien Mitarbeiter aus der IBM-Cloud „zusammenklicken“ - ganz so, wie wir uns derzeit Favoritenlisten oder Einkaufslisten auf Internetportalen zusammenstellen. Nach dem Ende des Projekts würden die „gemieteten“ freien Mitarbeiter erneut „freigesetzt“ - und in Bereitschaft übergehen. Dabei gehen die Möglichkeiten der Kostensenkung beim Rückgriff auf die „Human Cloud“ noch weiter: Ein weiteres zentrales Moment dieser Crowdsourcing-Strategie wird die Intensivierung der Konkurrenz zwischen den Lohnabhängigen bilden, wie die ver.di Betriebszeitung bei IBM erläuterte, die Crowdsourcing als eine „interaktive Form der Leistungserbringung“ bezeichnete, die auf „eine große Anzahl von Akteuren unter Verwendung sozialer Netzwerke“ mobilisiere:

„Das bedeutet, dass eine Aufgabe, deren Umsetzung bisher betrieblich klar geregelt war, in der Form eines offenen Calls an eine undefinierte große Gruppe – die Crowd – gegeben wird. Mitglieder dieser Crowd bieten die fertigen Lösungen dieser Aufgabe dann dem Aufgabensteller an. Das ist für den Aufgabensteller - hier die IBM - besonders lukrativ, denn der kann aus den fertigen angebotenen Lösungen genau die aussuchen, die ihm am besten gefällt und am billigsten ist. Natürlich wird nur diese eine fertige Lösung bezahlt. Vielleicht kriegt noch der Zweitplatzierte etwas, aber die anderen gehen leer aus. Sie haben dann umsonst gearbeitet.“ Siehe dazu: http://www.ich-bin-mehr-wert.de/w/files/ibm/verdiatibmweb-201112.pdf

IBM strebt dabei sowohl externes wie internes Crowdsourcing an. Extern soll vor allem das Portal Top-Coder zum Zuge kommen, bei dem sich bereits rund 350 000 freie Programmierer als Nutzer angemeldet haben. Hierbei erstellt der betreffende Programmierer ein Profil seiner Fähigkeiten, wie auch auf anderen Online-Plattformen, um dann an dem allgemeinen Konkurrenzkampf um Aufträge teilnehmen zu können. IBM wird somit in einem ersten Schritt beim Top-Coder-Portal seine Ausschreibungen platzieren, dass im Firmenjargon als „Liquid Ressource“ bezeichnet wird. Das entsprechende Portal gleicht somit Facebook, nur dass hier die von IBM zertifizierten Fähigkeiten der Beschäftigten und deren frühere Leistungsbewertungen eingesehen werden können. Perspektivisch will IBM diese Art des webgestützten Tagelöhnertums in der gesamten Branche popularisieren, indem die entsprechenden Portale auch anderen Unternehmen zur Nutzung angeboten werden sollen.

Prekarisierung und Krise

 

Erste Erfahrungen mit Crowdsourcing hat IBM bereits intern gesammelt. Dieses wird von der sogenannten „Liquid Community“ bereits seit einiger Zeit im Unternehmen praktiziert. Hierbei handelt es sich um rund 7000 IBM-Mitarbeiter mit freien Zeitkonten, die sich in diese „neue Arbeitsweise exakt eingefügt“ hätten, wie IBM-Vizepräsident Patric Howard im August 2011 schwärmte: „wir schaffen 30 Prozent schnellere Auslieferung, 20 Prozent höhere Qualität, (...) und haben dabei in 30 Monaten die Kosten um 33 Prozent gesenkt.“

Die flexiblen und „flüchtigen“ - nur für die Dauer des jeweiligen Projekts entstehenden - Strukturen spiegeln nicht nur den Renditehunger der Konzernleitung wieder; sie sind auch ein Reflex auf die gegenwärtige Krisenepoche, in der sich das gesamte kapitalistische Weltsystem befindet. Crowdsourcing und die Generierung einer Human Cloud ermöglichen es, auf die immer stärkeren konjunkturellen Fluktuationen und ökonomischen Unwägbarkeiten durch nahezu sofortiges „Abstoßen“ der freien Mitarbeiter zu reagieren. Viele Lohnabhängige in der IT-Branche sehen sich durch diese „Verflüssigung“ des Arbeitslebens zu Beginn des 21. Jahrhunderts mit einem Ausmaß an Prekarisierung und existenzieller Unsicherheit konfrontiert, das seit dem 19. Jahrhundert zumindest in den Industrieländern als überwunden schien.


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Kurzprofil

Tomasz Konicz
geb. 1973 in Olsztyn/Polen
freier Journalist
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