Deutscher Gewerkschaftsbund

30.08.2013
Buch-Rezension

Outsourcing

Die AutorInnen untersuchen am Beispiel der Bergbau- und Energiewirtschaft in Ostdeutschland den Transformationsprozess von 1989 bis 2002. Die Ergebnisse sind nach wie vor relevant, weil die Prozesse der kapitalmarktorientierten Rationalisierung auch heute noch so aktuell wie vor 20 Jahren sind.

Über das Buch: Outsourcing: Effekte auf Beschäftigung und Arbeitsbeziehungen am Beispiel der Bergbau- und Energiewirtschaft in Ostdeutschland, von: Andre Bleicher, Joachim Fischer, Sabine Gensior, Roald Steiner, Rainer Hampp-Verlag 2011, München

Die AutorInnen untersuchen am Beispiel der Bergbau- und Energiewirtschaft in Ostdeutschland den Transformationsprozess eines Kombinats aus den Zeiten der DDR in ein kapitalistisch geführtes Unternehmen. Sie legen damit eine detaillierte Fallstudie über den Lausitzer Bergbau und die Energiewirtschaft für den Zeitraum zwischen 1989 bis 2002 vor. Dabei spielt Outsourcing eine entscheidende Rolle, mit dem zunächst die ehemaligen Kombinate entflochten werden[i]. Später wird es zunehmend zu einem Instrument der Unternehmensrestrukturierung, mit dessen Hilfe „schlanke“ Organisationen geschaffen werden.

Die Veröffentlichung der Ergebnisse dieser Studie zog sich längere Zeit hin. Die Ergebnisse sind jedoch nach wie vor relevant, weil die Prozesse der kapitalmarktorientierten Rationalisierung detailliert analysiert werden[ii]. Outsourcing ist heute noch so aktuell wie vor 20 Jahren und hat viele Facetten.

In den 90er Jahren beginnt ein rasanter Wandel der Unternehmensstrategien. Vorherrschend werden am Markterfolg orientierte Steuerungsformen von Unternehmenseinheiten. Hierzu zählen die Dezentralisierung der Unternehmen ebenso, wie die zunehmende internationale Verlagerung von Produktion und Beschaffung. Damit ist die gesteigerte Bereitschaft des Managements verbunden, die sozialpartnerschaftlichen Beziehungen zu Betriebsräten und Gewerkschaften zu vernachlässigen und letztlich zu kündigen.

Identische Prozesse in der Gegenwart

Ein aktuelles Beispiel aus der Energiewirtschaft ist die Ankündigung von Vattenfall: „Vattenfall streicht in Deutschland 1500 Stellen“ (FAZ 06.03.2013). Begründet wird das Vorhaben damit, das Aufgaben der sogenannten Supportbereiche zusammengelegt und Arbeitsprozesse umgestaltet werden. Außerdem stehe der Verkauf von Unternehmensteilen zur Diskussion. „In Deutschland sei die Veräußerung eines Blocks des Braunkohlekraftwerks im sächsischen Lippendorf möglich. Generell könne es eventuell auch zum Verkauf unrentabler Bereiche und von Nicht-Kerngeschäften kommen, um CO2-Emissionen zu senken und sich Entwicklungschancen zu eröffnen.“ (FAZ 6.3.2013) Worin die Entwicklungschancen bestehen, wird nicht weiter erläutert, sondern zur Begründung wird auf eine sinkende und weiter niedrig bleibende Nachfrage nach Energie verwiesen. Energieeffizienzmaßnahmen und das verlangsamte Wirtschaftswachstum in Europa führten zu einer „dauerhaft schwachen Nachfrage“, die Großhandelspreise für Strom und die Margen blieben „in der absehbaren Zeit“ niedrig“ (FAZ 6.3.2013).

Auf Grund der Liberalisierung des Energiemarktes -  spätestens seit Inkrafttreten des neuen Energiewirtschaftsgesetzes vom April 1998 -  werden die Unternehmen einem verstärkten Wettbewerbsdruck ausgesetzt. So zeigt sich, dass die Transformation der Kombinate in marktwirtschaftliche Strukturen überlagert wird von sich verschärfenden Wettbewerbsbedingungen. Ein entscheidender Weg zur Kostenreduzierung wird in der Konzentration auf das Kerngeschäft und der Ausgliederung von Funktionsbereichen und Betriebsteilen sowie den Fremdbezug entsprechender Leistungen gesehen.

Von schlank bis mager

Bis heute hat sich die Maxime von Organisationsberatern und Rationalisierungsexperten erhalten, dass das „schlanke“ Unternehmen der optimale Weg sei, um effizient und wettbewerbsorientiert Vorsprünge gegenüber Konkurrenten zu realisieren. Das ursprünglich in der Automobilindustrie entwickelte Prinzip schlanker Produktion gilt mittlerweile allgemein für Unternehmen. Damit soll die Fertigungstiefe reduziert werden, d.h. es erfolgt die Konzentration auf das Kerngeschäft. Alle als nicht effizient angesehenen Funktionsbereiche und Prozesse werden ausgegliedert. Begründet wird dieses Vorgehen durch folgende Argumente: Weil das externe Unternehmen einem stärkeren Wettbewerbsdruck ausgesetzt sei, müsse es kostengünstiger wirtschaften und weil die „Externen“ stärker spezialisiert seien könnten sie einen höheren Absatz und daher geringere Stückkosten realisieren. Fixkosten können in variable Kosten umgewandelt werden, insbesondere bei stark schwankender Nachfrage. Außerdem ergebe sich ein Personalkostenvorteil, insbesondere dann, wenn in dem outgesourcten Betrieb ein anderer Tarifvertrag gelte. Im Buch heißt es dazu: „So gesehen ist Outsourcing <eine feine Sache>,....“ (Seite 16) Ein Betriebsrat resümiert: Welches Management könnte einer solchen Verheißung widerstehen?

In der Untersuchung wird weiter diskutiert, inwieweit das Ziel betriebswirtschaftlicher Rationalität – nämlich Kosten zu sparen – tatsächlich erreicht werden könne. In der Praxis erweist es sich die Frage als strittig, welche Kosten eingespart und welche Kosten erst durch das Outsourcing entstehen. In den Wirtschaftlichkeitsberechnungen werden eine Reihe von Kosten nicht berücksichtigt. Dazu gehören die Such- und Vertragsanbahnungskosten (sog. Transaktionskosten) bei der Auswahl der zu beauftragenden Unternehmen, Kosten für den Interessensausgleich im Rahmen eines Sozialplans oder die Kosten für die Koordination und Kontrolle der Leistungsbeziehungen aus den Ausgliederungsbetrieben. Nach Aussagen von Betriebsräten bleiben auch die Kosten für die Vorhaltung von Material- und Sicherheitsleistungen unberücksichtigt. Besonders gewichtig ist der Einwand, dass bei Wirtschaftlichkeitsberechnungen alle nur schwer oder gar nicht zu quantifizierenden Kriterien nicht erfasst werden, bzw. nicht erfasst werden können. Hierzu zählen Synergieeffekte mit anderen Organisationseinheiten im Unternehmen, die Innovationsfähigkeit des betroffenen Geschäftsfeldes oder die fragwürdige Stabilität des durch die Ausgliederung gewonnen Kostenvorteils. Es wird auch nicht berücksichtigt, dass durch anhaltende Restrukturierungen und Ausgliederungen eine produktivitäts- und damit kostenrelevante Verunsicherung und Demotivation der verbliebenen Belegschaft zu berücksichtigen sei. (Seite 59)

Personalabbau und Personalkarussell

Zu Beginn des Outsourcingprozesses wird in aller Regel in Aussicht gestellt, dass mittel- bzw. langfristig Arbeitsplätze erhalten und Neue geschaffen werden. Dies erscheint laut der Studie angesichts des real stattgefundenen Abbaus von Arbeitsplätzen als ein euphemistisches Versprechen. 1990 existierten bei der VEAG 27.887 Arbeitsplätze – 2001 waren es noch 5602 Arbeitsplätze; bei LAUBAG waren es 1989 noch 52.931 Arbeitsplätze von denen 2001 noch 5256 existierten. (Vgl. Tabelle auf Seite 72) Insbesondere die Regelung, Arbeiter und Arbeiterinnen an die ausgegliederten Unternehmen zu vermitteln, hat angesichts der hohen Arbeitslosigkeit dazu geführt, Beschäftigung kaskadenförmig abzubauen. In den Verträgen zwischen dem ursprünglichen (fokalen) und dem ausgegliederten Unternehmen werden für bestimmte Zeiträume Auslastungsgarantien von Aufträgen zwischen 90% und 50% festgelegt. Sie sind dann mit Personalübernahmekonditionen (Beschäftigungsgarantien von zwei bis drei Jahren) verbunden. Daraus entsteht ein zeitlich verzögerter Weg in die Arbeitslosigkeit. Ein Gewerkschaftsvertreter charakterisiert dieses Vorgehen folgendermaßen: „Wir haben keinen entlassen. Die Drecksarbeit haben sie den Firmen überlassen.“ (Seite 133)

Die betriebliche Interessenvertretung wird in der ersten Phase der Outsourcing-Strategie überrollt, da zu diesem Zeitpunkt noch keine oder wenige Erfahrungen mit diesen Prozessen vorliegen. Deshalb wird häufig ein sozialverträglicher Abbau von Personal (Vorruhestand und Abfindungen) sowie das Outsourcing verbunden mit der Personalübernahme als Möglichkeit gesehen. Beschwichtigend wirken auch die Vorstellungen, dass durch die Schaffung eines industriellen bzw. industrienahen Mittelstandes, Arbeitsplätze erhalten bzw. neu geschaffen werden können. Diese Annahme erwies sich aber als Illusion.

Effekte auf den Betrieb und die Interessenvertretung

Zudem provoziert die Ausgliederungsstrategie auf Seiten der Beschäftigten Entsolidarisierungseffekte und Misstrauen. In der Regel ist die Ausgliederung mit Lohneinbußen verbunden. Die betrieblichen Kosteneinsparungen werden dadurch realisiert. Verschlechterungen der Arbeits- und Einkommenssituation treten in vielen Fällen erst mittel- oder langfristig auf. Das beeinträchtigt die Mobilisierungsfähigkeit der Belegschaften. Ein Betriebswechsel wird dann von den Beschäftigten häufig zum Anlass genommen, aus der Gewerkschaft auszutreten. „Auf der organisationspolitischen Ebene fungiert Outsourcing schließlich im Sinne einer schleichenden Unterminierung gewerkschaftlicher Gegenmacht.“ (Seite 177) Von den Autoren/innen wird zudem festgestellt, dass in Ostdeutschland eine „brüchige Tarifrealität“ herrsche mit flexibel regulierten Leuchttürmen und unregulierten Kleinbetrieben.

Als Resümee dieser Untersuchung ist festzuhalten, dass viele der ursprünglichen Hoffnungen und Versprechen nicht eingetroffen sind: zunächst und vor allem sei ein massiver Personalabbau in den fokalen Unternehmen zu verzeichnen, der in späteren Zeiten durch das Nachfolgeunternehmen – die Vattenfall Europe AG – auf einem sehr viel niedrigeren Niveau stabilisiert werden konnte. „Der Personalbestand ging in der hier betrachteten Dekade (1989 bzw. 1990 bis 2001 bzw. 2002) in der VEAG auf 20 Prozent, in der LAUBAG sogar auf 10 Prozent des Ausgangsbestandes zurück.“ (Seite 237)

Nach dem Krisenjahr 2009 kam bei Vattenfall wieder Bewegung in die Outsourcing-Diskussion. Inzwischen haben sich die Arbeitsbeziehungen stark verändert. Die Erosion der Tarifbindung ist vorangeschritten. Der gewerkschaftliche Organisationsgrad ist merklich zurückgegangen. Vor allem die Kolleginnen und Kollegen, die in den Organisationsbereich einer anderen Gewerkschaft wechseln mussten, der in der Regel mit einem Tarifwechsel und Lohn- und Gehaltseinbußen verbunden ist, gaben ihre Gewerkschaftszugehörigkeit auf. „Der neue Dreh an der Kostenschraube mit Hilfe von Stellenabbau ist übrigens nur eine Fortsetzung eines seit Jahren anhaltenden dramatischen Schrumpfungsprozesses in der Branche. Seit der Liberalisierung des Strommarktes 1998 gingen in Deutschland von damals 220.000 Stellen mehr als 60.000 in den Großunternehmen und den Regionalversorgern und Stadtwerken verloren oder oder ausgelagert.“ (Seite 244)

Outsourcing: damals und heute

Es gibt mittlerweile auch gegenläufige Tendenzen; zumindest was die Verlagerung von Produktionskapazitäten ins Ausland betrifft. In 2013 wollen nur noch 8% deutscher Unternehmen Produktionskapazitäten ins Ausland verlagern. Im Vergleich dazu haben auf dem Höhepunkt des Trends 2003 25 % der Unternehmen Teile ihrer Fertigung ins Ausland verlagert. (SPIEGEL 14/2013, S. 57) Damit sind aber keineswegs die Strategien der „Belegschaftsspaltungen“ mit Lohnsenkungen und der Verdrängung tarifvertraglicher Absicherungen verschwunden. Heute entstehen neue Formen des Outsourcing. So hat beispielsweise IBM ein Programm namens „Liquid“ entwickelt (SPIEGEL 6/2012, S. 62 ff.). Dabei werden vormals interne Leistungen in die „Cloud“ verlegt und dort an die Niedrigst-Bietenden vergeben. Die Beschäftigten konkurrieren nun weltweit auf Internetplattformen um den Auftrag. Das führt dazu, dass nationale Arbeits- und Sozialgesetze ebenso ausgehebelt werden wie Tarifverträge. Es entsteht eine beängstigende Mischung aus Freiheit, Abhängigkeit, Vereinzelung, Unsicherheit und willkürlicher Ausbeutung.

Das ist die Zukunft. Aus der besprochenen Untersuchung über den Bergbau und die Energiewirtschaft in Ostdeutschland lassen sich schon diese Trends ableiten. Fasst man Outsourcing als Strategie vor allem der Personalkosteneinsparung zusammen, so ist die Entwicklung keineswegs zu einem Ende gekommen. Übrigens schon 1996 wurde der Begriff „Outsourcing“ als Imponierwort für die Auslagerung bzw. Vernichtung von Arbeitsplätzen zum Unwort des Jahres erklärt mit der Begründung, diese Prozesse erhielten mit diesem Begriff einen seriösen Anstrich.



[i] Es handelt sich bei Outsourcing darum, ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung nicht mehr  unternehmensintern herzustellen, sondern von einem anderen Betrieb zu beziehen. Dabei kann es sich um Ausgründungen im In- und Ausland handeln. Betriebe oder Betriebsteile werden aus der rechtlichen Unselbstständigkeit in die rechtliche Selbstständigkeit überführt. Dies kann als neu geschaffene Tochtergesellschaft – internes Outsourcing – oder als rechtlich und wirtschaftlich unabhängiges Unternehmen – externes Outsourcing -  geschehen.

[ii] Die Ergebnisse der Studie beruhen auf einem Methodenmix aus Expertengesprächen mit Managern und betrieblichen wie überbetrieblichen Arbeitnehmervertretern, schriftlichen Betriebsbefragungen und Dokumentenanalysen.


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Kurzprofil

Prof. Dr. Ursula Schumm-Garling
Emeritierte Professorin für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften.
Lebt in Berlin.
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