Deutscher Gewerkschaftsbund

01.10.2014

Innovation braucht Führung und Beteiligung

Innovationen für eine nachhaltige Wirtschaftsstrategie, also keine reinen Konzepte zur Kostensenkung, werden zunehmend wichtig, gerade in Hinblick auf die Digitalisierung und Globalisierung. Doch wie kann die Entwicklung von Innovationen in den Betrieben und Verwaltungen vorangetrieben werden?

Neben dem grundsätzlichen Willen der Unternehmensleitung, Innovationen zu fördern und der Bereitschaft, auch entsprechende finanzielle Mittel zur Verfügung zu stellen, bedarf es einer offenen, vertrauensvollen und teamorientierten Betriebskultur, die es den Beschäftigten erst ermöglicht, neue Ideen zu entwickeln und auszuprobieren. Die Führungskräfte spielen dabei eine entscheidende Rolle. Tatsächlich zeigen die Ergebnisse des ver.di-Innovationsbarometers jedoch, dass es in der Praxis nur wenigen Unternehmen gelingt, eine entsprechende Führungskultur zu etablieren (Roth 2013; Müller 2014).

Das ver.di-Innovationsbarometer gibt mittels einer Befragung unter Aufsichtsräten, Betriebs- und Personalratsvorsitzenden regelmäßig Auskunft über die Innovationstätigkeit im deutschen Dienstleistungssektor. Seit der ersten Befragung 2005 nimmt die Zahl der Teilnehmenden stetig zu. An der aktuellen Umfrage, die Ende 2013 durchgeführt wurde, haben sich mehr als 1.000 Mitbestimmungsträger/innen beteiligt. Ihr thematischer Schwerpunkt liegt auf „Innovationsfähigkeit und Weiterbildung“ (Roth 2013; des Weiteren Müller 2014). Die Berichte sind unter http://innovation-gute-arbeit.verdi.de/innovation/innovationsbarometer abrufbar.

Die betriebliche Innovationstätigkeit wird zu wenig durch eine entsprechende Führungskultur unterstützt

Innovationen sind Aufgabe des Managements, „weil Führungskräfte wesentliche Rahmenbedingungen für das Handeln ihrer Mitarbeiter(innen) setzen und gleichzeitig zentrale Kulturträger sind (vgl. Sackmann / Bertelsmannstiftung 2004: 37f; Jost, 2003: 26ff). […] Führungsaufgaben gewinnen einen innovationsförderlichen Charakter nicht nur über die Schaffung von Strukturen, sondern auch über die interaktive Gestaltung von Arbeitsbeziehungen, d.h. über Informations- und Kommunikationsstrukturen sowie Motivierungsleistungen“ (Anlauft et al. 2007, S. 141). Innovationsförderliche Führung zeichnet sich vor allem durch einen vertrauensvollen, wertschätzenden Umgang mit den Mitarbeitern, durch das Zugeständnis großer Autonomie und eine starke fachliche und soziale Einbindung der Beschäftigten aus (vgl. Gebert 2002; Frey et al. 2006).

Die Ergebnisse des aktuellen ver.di-Innovationsbarometers stützen aber eher den Eindruck einer „unternehmenskulturellen Diaspora“ wie sie Anlauft et al. (2007, S. 141) für deutsche Unternehmen konstatieren. So stimmen lediglich 47% der Befragten der Aussage zu, im Unternehmen herrsche eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens zwischen Beschäftigten und ihren unmittelbar Vorgesetzten (vgl. Abb. 1). Gefragt nach dem Vertrauensverhältnis zwischen Geschäftsleitung und Beschäftigten liegt dieser Anteil mit 22% sogar noch deutlich niedriger. Vertrauen ist jedoch die Voraussetzung einer ganzen Reihe von Erfolgsfaktoren bei der Schaffung von Innovationen wie beispielsweise das Gewähren und die Nutzung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen, die Generierung von Wissen und der konstruktiv kritische Dialog (Reick et al. 2007). In Anbetracht des mangelnden Vertrauens zur Führung in vielen Unternehmen ist es daher kaum verwunderlich, dass es lediglich 35% der Befragten zufolge möglich ist, konstruktive Kritik gegenüber Vorgesetzten zu äußern ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen.

Abbildung 1

Abbildung 1

Auch die Delegation von Aufgaben, inklusive der jeweiligen Vollmachten und Ressourcen, gründet in hohem Maße auf gegenseitigem Vertrauen: die Vorgesetzten müssen sich sicher sein, dass die Spielräume von den Beschäftigten in ihrem Sinne genutzt werden, während die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei Fehlschlägen und Schwierigkeiten in der Aufgabenbewältigung auf Verständnis und Unterstützung bei den Führungskräften angewiesen sind (Gebert 2002). Die Voraussetzungen für Kooperation und Partizipation zu schaffen, und damit für eine förderliche Innovationskultur, sind ebenfalls wesentliche Führungsaufgaben, jedoch – wie die Ergebnisse des ver.di-Innovationsbarometers zeigen – ist deren Erfüllung in den Dienstleistungsunternehmen nicht immer gegeben. So meinen lediglich 30% der Befragten, die Führungskräfte pflegten einen kooperativen, beteiligungsorientierten Führungsstil (vgl. Abb. 2).

Abbildung 2

Abbildung 2

Die unzureichende Beteiligungsorientierung zeigt sich in vielen Unternehmen auch darin, dass lediglich 37% der befragten Interessenvertreter/innen zufolge eine teamorientierte Arbeitsorganisation im Unternehmen durch die Führungskräfte unterstützt wird. Wobei sich die Situation bei Beschäftigten, die in betriebliche Innovationsprozesse eingebunden sind, etwas positiver darstellt (vgl. Abb. 3). Zudem verfügen lediglich 17% der Beschäftigten in ihren Aufgabenbereichen über ausreichende Handlungs- und Entscheidungsspielräume, um neue Ideen entwickeln und ausprobieren zu können. Erwartungsgemäß ist dieser Anteil mit Blick auf die Beschäftigten im Innovationsprozess mit 51% merklich höher.

Abbildung 3

Abbildung 3

Die Ergebnisse des Innovationsbarometers legen nahe, dass sich nur wenige Unternehmen um proaktives Engagement in der Belegschaft zur Förderung der betrieblichen Innovationspotenziale bemühen. So haben lediglich 36% der Befragten den Eindruck, das mittlere Management ermutige die Beschäftigten dazu, sich in den Innovationsprozess einzubringen, bei der Unternehmensleitung sehen dies 42% (vgl. Abb. 4). Den Eindruck, die Eigeninitiative der Beschäftigten werde durch das mittlere Management geschätzt und gefördert, teilen 35% der Befragten, hinsichtlich der Unternehmensleitung liegt dieser Anteil bei 38%.

Abbildung 4

Abbbildung 4

Nachlassende Innovationstätigkeit im Dienstleistungssektor

Diese und weitere Ergebnisse des aktuellen ver.di-Innovationsbarometers weisen darauf hin, dass die Führungs- und Unternehmenskultur in vielen Dienstleistungsunternehmen (noch) nicht umfassend an innovationsförderlichen Kriterien ausgerichtet sind. Dies ist sicherlich einer der Gründe dafür, dass die Innovationsaktivität im Dienstleistungssektor in den vergangenen zwei Jahren nicht zugenommen hat, sondern sogar leicht rückläufig war (vgl. Abb. 5).

Abbildung 5

Abbildung 5

So ist der Anteil der Unternehmen, in denen in den vergangenen zwei Jahren keine Innovationen stattgefunden haben, von 12% auf 15% gestiegen. Entsprechend weniger Unternehmen können eine inkrementelle und / oder eine Sprunginnovation vorweisen.

Im Hinblick auf die große volkswirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen, die in entwickelten Ländern in der Regel über 70 Prozent des Bruttoinlandsprodukts erwirtschaften (Dreher et al. 2011), sollte dieser Befund zu denken geben. Nicht zuletzt sind Innovationen für die Unternehmen angesichts der zunehmenden Wettbewerbsintensität im Dienstleistungssektor überlebenswichtig (vgl. Richter / Thiele 2007), gerade auch in gesättigten Märkten.

Fazit

In Anbetracht der aktuellen Ergebnisse des ver.di-Innovationsbarometers ist es dringend erforderlich, mehr in Dienstleistungsinnovationen zu investieren – nicht nur finanzielle Mittel, sondern vor allem auch mehr Engagement, um ein entsprechendes betriebliches Umfeld zu schaffen. Die Menschen bleiben im Innovationsgeschehen Dreh- und Angelpunkt (vgl. Roth/Müller 2013). Sie brauchen die Zeit und die Möglichkeit, kreativ zu sein; und ihre Arbeit muss stärker wertgeschätzt werden – kurz: sie brauchen Gute Arbeit. Die Führungskräfte haben hierbei zentrale Aufgaben zu erfüllen. Sie haben Einfluss auf die Gestaltung der Arbeitsprozesse und den sozialen Umgang am Arbeitsplatz. Ihr Handeln muss – soll es erfolgreich sein – in eine entsprechende Unternehmenskultur eingebettet sein. Diese entscheidet wesentlich mit darüber, wie gut es gelingt, in den Unternehmen Innovationskraft zu entfalten: „zahlreiche empirische Analysen fehlgeschlagener Innovationsprojekte in den 80er Jahren belegen, dass diese [die Unternehmenskultur, Anm. der Autorin] den wichtigsten Einflussfaktor der Innovation bildet (Kieser 1986). Sie wirkt sich wesentlich auf die Effizienz betrieblicher Abläufe aus und steht in engem Zusammenhang mit der Innovationskraft von Unternehmen“ (Reick et al. 2007, S. 52).

Aber auch die weit verbreitete Ablehnung des Managements, betriebliche Interessenvertretungen an diesen Prozessen partizipieren zu lassen, kann sich hemmend auf die Innovationsfähigkeit im Dienstleistungssektor auswirken. Hier unterstützt Ver.di die betrieblichen Interessenvertretungen, denn ohne ihr engagiertes Eingreifen sind soziale Innovationen in den Betrieben und Verwaltungen schwer zu verankern. Diesbezüglich leisten Weiterbildungskonzepte wertvolle Hilfe wie bspw. das vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) erarbeitete und im Rahmen eines von der Hans-Böckler-Stiftung finanzierten Projekts, das in Zusammenarbeit mit Ehrenamtlichen und Hauptamtlichen aus den ver.di-Fachbereichen Handel, Finanzen und Verkehr entwickelt wurde (Bienzeisler/Klemisch 2014; vgl. Beckmann/Müller 2014). Ein weiteres ver.di-Projekt zur Qualifizierung von Interessenvertretungen trägt den Titel „Innovations- und Weiterbildungspartnerschaft zur Förderung der Qualifizierung von Beschäftigten“ in den Telekom-Servicegesellschaften und der IT-Branche und wird in Kooperation mit Input Consulting, Fraunhofer IAO (IWP-Telekom: www.iwp-tk.de) und dem ISF München (IWP-IT: www.iwp-it.de) umgesetzt. Die Projekte werden im Rahmen der Sozialpartnerschaftsrichtlinie (http://www.initiative-weiter-bilden.de/) gefördert und aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) und dem Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) finanziert. Ziel dieser Projekte ist die Qualifizierung der Beschäftigten, Betriebsräte und gewerkschaftlichen Vertreter/innen zur Bewältigung zukünftiger Herausforderungen in der Arbeitswelt.

 

Literatur

Anlauft, W. / Holm, R. / Wirner, G. (2007): Zur Gestaltung innovationsförderlicher Unternehmenskultur. In: Doleschal, R. / Nolte, B. / Pläster, I. (Hrsg.): Innovationen systematisch gestalten. Beiträge zum Innovationskongress 2006, Schriftenreihe des KOM, Fachhochschule Lippe und Höxter, Nr. 1, Lemgo, S. 138-144.

Beckmann, M./ Müller, N.: Dienstleistungsinnovationen gestalten – eine Handlungsanleitung für betriebliche Interessenvertretungen, In: Zeitschrift Gute Arbeit, 26. Jahrgang, Heft 10/2014 (im Erscheinen)

Bienzeisler, Bernd/Klemisch, Michaela (2014): Dienstleistungsinnovationen – betriebliche Zukunft mitgestalten. Ein Workshop-Konzept, Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf (im Erscheinen).

Dreher, S. / Stock-Homburg, R. / Zacharias, N. (2011): Dienstleistungsinnovationen. Bedeutung, Herausforderungen und Perspektiven. In: Bruhn, M. / Hadwich, K. (Hrsg.): Dienstleistungsproduktivität, Innovationsentwicklung, Internationalität, Mitarbeiterperspektive. Band 2, Wiesbaden, S. 36-57.

Frey, D. / Traut-Mattausch, E. / Greitemeyer, T. / Streicher, B. (2006): Psychologie der Innovationen in Organisationen, München: Roman-Herzog-Institut.

Gebert, D. (2002): Führung und Innovation, Stuttgart.

Kieser, A. (1986): Unternehmenskultur und Innovation. In: Staudt, E. (Hrsg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt am Main.

Jost, H. R. (2003): Wie weiche Faktoren zu harten Fakten werden, Zürich.

Müller, N. (2014): Unzureichende Qualifizierung und hohe Arbeitsintensität - weniger Innovationen. In: Zeitschrift Gute Arbeit, 26. Jahrgang, Heft 6/2014, S. 37-39

Reick, C. / Kober, D. / Weiser, A. / Kastner, M. (2007): Innovationskatalysator Vertrauen. Die Förderung von Innovation durch Vertrauen am Beispiel eines Software-Unternehmens. In: Doleschal, R. / Nolte, B. / Pläster, I. (Hrsg.): Innovationen systematisch gestalten. Beiträge zum Innovationskongress 2006, Schriftenreihe des KOM, Fachhochschule Lippe und Höxter, Nr. 1, Lemgo, S. 51-56.

Richter, A. / Thiele, M. (2007): Was unterscheidet innovative von nicht innovativen Dienstleistungen? Ein Überblick zum aktuellen Stand der Forschung. In: Schmidt, K. / Gleich, R. / Richter, A. (Hrsg.): Innovationsmanagement in der Serviceindustrie. Grundlagen, Praxisbeispiele und Perspektiven, Freiburg, S. 47-72.

Roth, I. / Müller, N. (2013): Einleitung, in: ver.di (Hrsg.): Dienstleistungsinnovationen: offen, sozial, nachhaltig, Berlin, S. 5-7,

http://innovation-gute-arbeit.verdi.de/innovation/dienstleistungsinnovationen

Roth, I. (2014): Lernkultur und Innovationsmanagement im Dienstleistungssektor. Ausgewählte Ergebnisse des ver.di-Innovationsbarometers 2013,

http://innovation-gute-arbeit.verdi.de/innovation/innovationsbarometer

Sackmann, S. / Bertelsmannstiftung (2004): Erfolgsfaktor Unternehmenskultur, Wiesbaden.


Nach oben

Leser-Kommentare

Und Ihre Meinung? Diskutieren Sie mit.


Kurzprofil

Ines Roth
Geboren 1976
Wissenschaftliche Beraterin bei Input Consulting in Stuttgart
» Zum Kurzprofil