Deutscher Gewerkschaftsbund

14.11.2014

Gewerkschaftliche Solidarität und betriebliche Standortkonkurrenz

Die Politik von Arbeitnehmervertretungen steht bei betriebsübergreifenden Auseinandersetzungen häufig in der Kritik. Ihnen wird dann vorgeworfen, sie würden nur betriebliches Co-Management betreiben und keine Solidarität für die Beschäftigten anderer Standorte zeigen. Das im Co-Management artikulierte Standortinteresse wird deswegen auch als Widerspruch zur Solidarität gesehen. Die Trennung von Gewerkschaft und Betrieb im deutschen Recht untermauert diese Argumentation, wenn die Gewerkschaften für Solidarität verantwortlich gemacht werden und der Betriebsrat auf das Unternehmen bezogen bleibt. Für die betriebliche Praxis stellen sich in diesem Kontext folgende Fragen:

Warum macht es die betriebliche Realität so schwierig, der Standortkonkurrenz gewerkschaftliche Solidarität entgegenzusetzen? Was bedeutet es für Betriebsräte als Interessenvertreter ihrer Belegschaft, gewerkschaftliche Solidarität zu organisieren? Warum wählen Belegschaften und ihre Vertreter in einem Fall eine konkurrierende Handlungsstrategie, in einem anderen Fall eine solidarische?

Die hier angesprochenen Handlungsspielräume der Betriebsräte werden in der standortübergreifenden Gremienarbeit der Europäischen Betriebsräte äußerst anschaulich. An zwei Beispielen soll dargestellt werden, dass Solidarität und Konkurrenz nicht einfach als zwei Gegensätze zu fassen sind. Für die Analyse gewerkschaftlicher Solidarität sind solche Dichotomien irreführend, weil sie die unterschiedlichen Abhängigkeits- und Machtverhältnisse der betrieblichen Akteure außer Acht lassen. Der globale Konkurrenzdruck auf das Unternehmen lässt sich nicht ohne weiteres aushebeln, erst recht nicht, wenn er vom Unternehmer an die einzelnen Belegschaften weitergegeben wird und bewusst zur Spaltung der Arbeitnehmerschaft führt. Betriebsräten wird oft in diesen standortübergreifenden Aushandlungsprozessen eine größere Handlungsmacht zugeschrieben als sie tatsächlich besitzen.

Transnationale Solidarität in Europäischen Betriebsräten

Welchen Einfluss hat nun Co-Management in deutschen, mitbestimmten Konzernen auf die standortübergreifende Kooperation von Beschäftigtenvertretern im Europäischen Betriebsrat?

Zwei Beispiele illustrieren unterschiedliche Möglichkeiten. Das erste Beispiel ist aus dem Jahr 2006. Damals konnte der Europäische Betriebsrat (EBR) von Volkswagen in Verhandlungen mit der Konzernführung die drohende Betriebsschließung des VW-Werks in Brüssel abwenden, indem der geplante massive Arbeitsplatzabbau auf mehrere europäische Standorte verteilt wurde. Unabhängig von der Frage, ob sich für die Konzernleitung die Schließung des Werks tatsächlich ökonomisch rentiert hätte, war die Sharing the Pain-Strategie für alle beteiligten Belegschaften der VW-Werke eine konfliktreiche Herausforderung. Schließlich bedeutete sie, dass die Betriebsräte der einzelnen Standorte einem Arbeitsplatzabbau zustimmen mussten, von dem die eigene Belegschaft vorerst gar nicht betroffen war. Die daraus folgenden Kündigungen von Leiharbeitern, vor allem im slowakischen VW-Werk, führten zu großen Konflikten im EBR. Hinzu kam, dass nicht alle EBR-Mitglieder von der Sinnhaftigkeit der Beschäftigungssicherungsstrategie überzeugt waren. Trotz dieser Unstimmigkeiten erreichten sie eine gemeinsame Position, mit der sie Druck auf den Konzernvorstand zur Rücknahme der angedrohten Schließung ausüben konnten. Das Werk in Brüssel ist erhalten geblieben. Für die Belegschaft bedeutete es aber einen Verlust von 3400 Arbeitsplätzen.

Der nächste Fall aus dem Jahr 2000 ist ein Beispiel dafür, wie fehlende Solidarität nicht notwendigerweise dazu führt, dass die Kooperation endet. Als BMW mehrere Werke der englischen Tochterfirma Rover verkaufte, drohte der gesamten Belegschaft des vormals größten Rover-Produktionswerks in Longbridge (England) das kurzfristige Aus. Damals bestand der Europäische Betriebsrat bereits 6 Jahre und hatte inzwischen sehr enge freundschaftliche Beziehungen zwischen den deutschen und englischen Betriebsräten entwickelt. Auch wenn es hier ähnlich wie am vorherigen VW-Beispiel eine strukturelle Abhängigkeit der englischen Kollegen von der deutschen Betriebsratsspitze gab, wurde der EBR als Gremium von beiden Seiten geschätzt. Die Krise um Longbridge führte in einen unauflösbaren Konflikt: Die englischen Betriebsräte forderten ihre deutschen Kollegen auf, den Mutterkonzern BMW vom Verkauf des Longbridge-Werks abzubringen. Die deutsche Betriebsratsspitze stellte sich aber eindeutig auf die Seite des Unternehmens und begründete die Entscheidung damit, dass man um die Produktivität des Konzerns fürchte. Langfristig wären die Arbeitsplätze der deutschen Beschäftigten gefährdet.

Trotzdem kooperierten beide Seiten weiter: Die deutsche Betriebsratsspitze bei BMW hatte sich zwar in betriebswirtschaftlicher Perspektive auf die Seite des Arbeitgebers gestellt. Sie zeigte sich aber trotz anfänglichen Zögerns bereit die englischen Kollegen bei ihrem Vorhaben zu unterstützen, einen adäquaten Käufer für das Longbridge-Werk zu finden. Die BMW-Kollegen halfen letztlich, dass das Werk nicht an einen Risikokapitalfonds verkauft wurde, sondern an ein von den englischen Gewerkschaften favorisiertes Unternehmerkonsortium. Dieser Wechsel vom konkurrierenden zum solidarischen Verhalten fand auch deshalb statt, weil die Unterstützung den deutschen Belegschaftsvertretern nichts kostete, und weil sie sich in ihrer gewerkschaftlichen Pflicht sahen. Diese Verpflichtung war eng verknüpft mit einer absehbaren langfristigen Perspektive der Zusammenarbeit: Bis heute bestehen alle vier englischen BMW-Werke. Auch den EBR gibt es noch.

Dieser Fall belegt, wie Kapitalstrategien unmittelbar in die Entscheidungsprozesse gewerkschaftlicher Kooperation hineinwirken. Solidarität im EBR kann nicht losgelöst vom einzelnen Standortinteresse betrachtet werden. Betriebsräte sitzen als Mandatsträger ihrer Belegschaft im EBR, und die erwartet von ihnen, dass sie dort in erster Linie ihre eigenen Interessen vertritt. Die Beschäftigungssicherung hat dabei oberste Priorität. Zugleich bietet das Standortinteresse im EBR aber auch wesentliche Anknüpfungspunkte für standortübergreifende Solidarität. Schließlich kann eine langfristige Strategie gegen Arbeitsplatzabbau und Lohndumping nur dann entwickelt werden, wenn der Informationsaustausch über die Situation an anderen Standorten gewährleistet ist. Die Betriebsräte haben ein langfristiges Interesse an der Kooperation im EBR, auch dann noch, wenn einzelne Belegschaften sich mal nicht solidarisch zeigen.

Das einzelne Standortinteresse stellt in gewisser Weise die materielle Grundlage von standortübergreifender Solidarität dar.[1] Es ist deshalb nicht bedeutungslos, mit welchem Gewerkschaftsverständnis, mit welcher gewerkschaftlichen Identifikation und vielleicht auch mit welcher politischen Motivation Betriebsräte in solchen Situationen handeln. Gewerkschaftlich zu handeln bedeutet auch, sich einer anderen Belegschaft gegenüber verpflichtet zu fühlen. Aber gewerkschaftliche Solidarität beruht nicht allein auf Altruismus. Sie hat auch ihre materiellen Ziele und Motivationen - und materielle Grenzen.[2] Die über Kapitalstrategien geschürte Konkurrenz zwischen Belegschaftsvertretern ist oft nicht ohne Grund so erfolgreich.

Die Realität der Betriebsrats-Praxis

Fazit ist, Betriebsräte handeln nicht autonom. Betriebliche Interessenvertretungen bewegen sich auf einem Terrain, das ein strukturelles Machtungleichgewicht zur Kapitalseite aufweist. Selbst deutsche Betriebsräte mit Aufsichtsratsfunktion handeln deswegen mehr auf optischer Augenhöhe, als dass sie tatsächliche Entscheidungsmacht über den Produktionsprozess ausüben dürften. So ist der Handlungsspielraum betrieblicher Interessenvertreter der Belegschaft von ihrer Funktion her eingeschränkt, denn eine wesentliche Aufgabe von Betriebsräten ist es, zwischen Kapital und Arbeit zu vermitteln.[3]

Betriebsräte sind aber in erster Linie die gewählten Vertreter ihrer Belegschaft, also Anwälte ihrer Klasse, und dies gilt unabhängig davon, ob sie nun ausgesprochen klassenbewusst auftreten oder als klassische Co-Manager mit besonderem Blick auf das Unternehmenswohl. Ihre Kompromiss- oder Konfliktorientierung hängt stark von der jeweiligen Kultur der Arbeitsbeziehungen, dem Führungsstil der Managementebenen und dem Interesse und Engagement der Belegschaft ab. So ist es in Konzernen mit dezentralen Strukturen wie Ford oder General Motors, deren Stammsitz nicht in Ländern liegt, in denen Mitbestimmungsgesetze und Aufsichtsratsparität eine Kompromissfindung kanalisieren, besonders wichtig, für gemeinsam koordinierte Streik- und Protestaktionen zu mobilisieren.

Der direkte Zugang zur Konzernleitung bedingt eine auf Kompromiss orientierende Verhandlungsbereitschaft. Ist dieser Zugang nicht gegeben, erweist sich eine auf Konflikt setzende Strategie als wirksamer. Oft sind fehlende Ansprechpartner der Führungsebene sowie eine mangelnde Anerkennung (z.B. die offene Bekämpfung der betrieblichen Interessenvertretungen) eine Ursache für feindschaftlich ausgetragene Konflikte. Aber auch in solchen klassenkämpferisch anmutenden Szenarien können Mitglieder eines EBRs parallel in Verhandlungen des Concession Bargaining eingebunden sein.[4]

Es gibt bei solch komplexen Anforderungen keine kohärente Strategie in EBRs für solidarisches, gewerkschaftliches Verhalten. Es wird immer auch Gründe geben, für die es sich kurzfristig lohnt interessenpolitische Abwägungen vorzunehmen. Beide Fallbeispiele zeigen jedoch, dass in Konfliktsituationen mit eng gesetzten Handlungsspielräumen die gewerkschaftliche Loyalität der involvierten Akteure von großer Bedeutung ist. Und diese erhöht sich, je eher die Beschäftigten und ihre Interessenvertretungen die Kolleginnen und Kollegen von anderen Standorten persönlich kennen. Gerade die miteinander ausgetragenen Konflikte und das Wissen um die Unterschiede in den nationalen Gewerkschaftskulturen und den betrieblichen Arbeitsbeziehungen sind dabei wichtig. An beiden Fällen wird deutlich, dass die länderübergreifenden gewerkschaftlichen Aktivitäten der Basis eine wichtige Rolle spielten. Bei BMW gab es unabhängig von den EBR-Aktivitäten selbstorganisierte, gegenseitige Besuchsreisen interessierter Gewerkschafter, v.a. aus dem Berliner BMW-Motorrad-Werk. Bei VW hatte der Wolfsburger Ortsvorstand der IG Metall und die nach Brüssel reisenden deutschen VW-Beschäftigten mit ihrem Besuch entscheidenden Einfluss darauf, die brüchigen Vertrauensbeziehungen zwischen der Belegschaft in Brüssel und den deutschen Standorten wieder zu kitten. Dieses standort- und länderübergreifende Engagement von Beschäftigten, gewerkschaftlichen Vertrauensleuten und Betriebsräten, die keinen Sitz im EBR haben, sollten Gewerkschaften stärker fördern, als sich nur auf die „Lobbyarbeit“ der Betriebsratsspitzen zu konzentrieren. Denn länderübergreifende Solidarität reduziert sich nicht allein auf die Verhandlungen von Repräsentanten, sondern lebt von dem, was an den einzelnen Standorten und zwischen ihren Belegschaften passiert.

Von der Autorin jüngst erschienen:

Betriebliches Co-Management und Standortkonkurrenz

2014 - 327 Seiten - 34,90 €
ISBN: 978-3-89691-960-1



[1] Stefanie Hürtgen hat mit ihrer empirischen Arbeit zu transnationalem betrieblichem Co-Management und den Deutungsmustern von Betriebsräten eine präzise Analyse zum Wesen von interessenpolitischen Aushandlungsprozessen in den Arbeitsbeziehungen vorgelegt. Siehe Hürtgen, Stefanie (2008): Transnationales Co-Management. Betriebliche Politik in der globalen Konkurrenz. Münster.

[2] Zum gewerkschaftlichen Solidaritätsbegriff siehe Zeuner, Bodo (2004): Widerspruch, Widerstand, Solidarität und Entgrenzung - neue und alte Probleme der deutschen Gewerkschaften. In: Beerhorst, Joachim et al. (Hg.): Kritische Theorie im gesellschaftlichen Strukturwandel. Frankfurt am Main, S. 318-353.

[3] Siehe Zoll, Rainer (1982): Der Doppelcharakter der Gewerkschaften. Zur Aktualität der Marxschen Gewerkschaftstheorie. Frankfurt am Main.

[4] Greer, Ian / Marco Hauptmeier (2008): Political Entrepreneurs and Co-Managers: Labour Transnationalism at Four Multinational Auto Companies. In: British Journal of Industrial Relations, Jg. 46, H. 1, S. 76-97.


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Dr. Nina Knirsch
Beraterin für Betriebs- und Personalräte bei der Technologieberatungsstelle tbs Berlin
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