Deutscher Gewerkschaftsbund

07.07.2016

Partizipation und/oder Mitbestimmung?

Unter Bedingungen der indirekten Steuerung nimmt die Bedeutung der gewerkschaftlichen Organisation und Mitbestimmung zu

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In den Unternehmen entwickeln sich seit geraumer Zeit „Partizipationsformen“, die eine unmittelbare Mitwirkung der Kolleginnen und Kollegen im Unternehmen versprechen. Mitunter wird nahegelegt, man könne Umwege über Betriebsräte und Gewerkschaften umgehen. Unternehmerische „Partizipation“ – nicht zu verwechseln mit Partizipation am Gewinn – ist zu begrüßen, ersetzt aber nicht die Mitbestimmung von Betriebs- und Personalräten und die gewerkschaftliche Aktivität.

Bei diesen Formen der „Partizipation“ handelt es sich um ein Moment der indirekten Steuerung der Arbeitsprozesse (vgl. Artikel „Indirekte Steuerung von Gruppen“). Bis in die 80er Jahre wurde den Beschäftigten direkt gesagt, was sie tun sollen. Heute werden viele Aufgaben in Teams selbst organisiert und erarbeitet, also indirekt gesteuert.

Anpassung der Unternehmen an die Produktivkraft

Die Partizipation in Arbeitsformen der „Indirekten Steuerung“ setzt eine neue produktive Kraft voraus, indem die Kolleginnen und Kollegen sich dem sozialen Sinn ihrer Arbeitstätigkeit in der Arbeit selbst beschäftigen. Sie sehen in ihrer Tätigkeit die Befriedigung eines gesellschaftlichen Bedürfnisses. Dies geschieht unter der Bedingung, dass in kapitalistische Unternehmen nur insoweit gesellschaftliche Bedürfnisse befriedigen, wie sie mit dem Profitabilitätsinteresse in Übereinstimmung zu bringen sind. So fangen die Beschäftigten an, sich vor den Unternehmen für die Profitabilität dessen, was sie tun, zu rechtfertigen (Siemens, Frenzel 2014).

Die Unternehmen nutzen diese neue produktive Kraft, um ihre Profitabilität zu sichern. Sie konfrontieren die Beschäftigten mit segmentierten „Märkten“ als einer optimalen Umwelt, in der sich Formen der Zusammenarbeit (Teams, Business-Units, Profitcenter etc.) zu bewähren haben. Die in den neuen Arbeitseinheiten organisierten Beschäftigten nehmen gemeinsam Unternehmerfunktionen wahr und konkurrieren gegen andere Teams außerhalb des Unternehmens, als auch gegen andere „WIR-Einheiten“ im selben Unternehmen (im Management-Deutsch nennt man das Koopetition als Zusammenführung von Kooperation und Konkurrenz). Diese Unternehmerfunktion spielt auch in den Einheiten eine Rolle, wenn Einzelne das tun müssen, was WIR beschlossen haben. („Ich-Wir-Struktur“, Siemens, Frenzel 2014). Da die Partizipation sich in solchen Gruppen abspielt, unterliegt sie primär den Gesetzen der Gruppendynamik, auf deren Funktionieren die Unternehmen sich verlassen.

Gruppendynamik und „Umwelten“

Gruppen bestehen nach den Theorien der Arbeits- und Organisationspsychologie nicht aus Mitgliedern, sondern aus Beziehungen zwischen Mitgliedern (Lewin 2012, S. 227). Die einzelnen Mitglieder gehören demnach zur „inneren Umwelt“ der Gruppen. Daneben gibt es eine „äußere Umwelt“, die in unserem Fall das Unternehmen oder die Organisation ist (zu den Umwelten: Schattenhofer, 2009, S. 20). Die Gruppe vermittelt zwischen der „äußeren Umwelt“ – die zugleich die Existenzbedingung der Gruppe darstellt – und den Mitgliedern der Gruppe, ihrer „inneren Umwelt“. Genaugenommen handelt es sich um einen Anpassungsprozess: Die Gruppenmitglieder passen sich der Gruppe an, die sich wiederum ihrerseits der Organisation (Unternehmen) anpasst (Foulkes 2007, S. 177 - 183).

Der Begriff der „Umwelt“ ist in diesen Theorien zutreffend: Durch den Ausschluss von Problemen aus der Kommunikation der Gruppe in die „Umwelt“ verändert sich diese. Wird der Druck auf die Gruppe erhöht, dann schließen die Mitglieder der Gruppe bestimmte Bereiche ihrer Beziehungen aus der Kommunikation aus. So werden die Gruppenmitglieder ärgerlich, wenn ein Mitglied „schon wieder“ Dinge zur Sprache bringt, die vermeintlich „privater Natur“ sind und die die Gruppe nicht voranbringen. Themen wie längere Arbeitszeit, Schlaflosigkeit und Stresserscheinungen werden so aus der Kommunikation verdrängt. Dieser Ausschluss gelingt besser, wenn die Existenz der Gruppe durch die Organisation gefährdet ist. Die Unternehmensleitungen haben daher solche Gefährdungen zu organisieren, indem sie für entsprechende „Umwelt“-Anforderungen sorgen.

Auch die „äußere Umwelt“ taugt bei ausreichendem Druck auf die Gruppe zur Verdrängung von Problemen aus der Kommunikation. So „nervt es“, wenn schon wieder ein Teammitglied die – „wohl inzwischen bekannte“ – Tatsache thematisiert, dass die Ressourcen und die Personalbemessung nicht ausreichen, um das vorgegebene Ziel zu erreichen. Das „mag ja sein“, aber da es sich – angeblich – nicht ändern lässt, ist es müßig, darüber zu sprechen. So entwickelt sich oft eine Stimmung gegen Kolleginnen und Kollegen, die sich mit der mangelhaften Ausstattung des Teams auseinandersetzen wollen und dafür Solidarität einfordern.

Partizipation und Arbeitsorganisation

Die „Partizipation“ der Kolleginnen und Kollegen unterliegt also Beschränkungen durch die indirekte Steuerung, die sich über gruppendynamische Gesetzmäßigkeiten umsetzt. Denn bei ausreichendem Druck auf die Gruppe kommt ausschließlich das zur Sprache, was den unternehmerischen Erfolg der Gruppe fördert. Alles Andere wird entweder privatisiert oder als unbeeinflussbar hingenommen. Das Fortbestehen der Gruppe wird zum alleinigen Maßstab dessen, was kommuniziert werden kann. Der Beitrag zum unternehmerischen Erfolg ist der "Sachzwang" für die Existenz der Gruppe.

In solchen Prozessen erhält mindestens ein Mitglied die Rolle, die jeweilige „Umwelt“ der Gruppe abzubilden (Heigl Evers, 1978, S. 62 ff). Dabei entwickelt sich unter zunehmendem Druck zwangsläufig eine Auseinandersetzung zwischen den Mitgliedern, die die „innere“ und die „äußere Umwelt“ der Gruppe jeweils repräsentieren. Das führt zu persönlichen Konflikten, da die "Sachzwänge" nicht hinterfragt werden. Lassen sich diese Prozesse in ihrer Entstehung nicht bewusst machen, so werden persönliche Konflikte zum Mittel, durch die sich das Team erhält und seinen Beitrag zur Profitabilität leistet. Die Gruppe wird zum Kampfplatz, auf dem die Organisation um die Energien der Teammitglieder kämpft. Sie können unter diesen Voraussetzungen ihre Interessen als Einzelne nicht zum Ausdruck bringen, geschweige denn sie durchsetzen. Es bleibt nur die Möglichkeit, dass ein Teammitglied andere Gruppenmitglieder entsprechend belastet, um selbst nicht „unter die Räder zu kommen“. Die Gruppenmitglieder umgehen dabei oft geltende Gesetze und Schutzbestimmungen, um die gesetzten Ziele zu erreichen.

Partizipation in Gruppen kann also Mitbestimmung und gewerkschaftliche Organisation nicht ersetzen. Das liegt nicht an einem Mangel an Konsequenz der Kolleginnen und Kollegen beim Verfolgen ihrer Interessen. Vielmehr lassen es die materiellen Verhältnisse in diesen Gruppen nicht zu, dass die Mitglieder ihre individuellen, gewerkschaftlichen oder gesamtgesellschaftlichen Interessen gegenüber dem Unternehmen verfolgen. Dies ist durch den Willen der einzelnen Mitglieder kaum beeinflussbar. Es erfordert eine gemeinsame, organisierte Anstrengung, um sich das Wirken dieser Prozesse bewusst zu machen und ihre Wirkung entsprechend zu beeinflussen.

Die zunehmende Bedeutung der Mitbestimmung

Das bedeutet umgekehrt: die Mitbestimmung durch Betriebsräte bleibt nicht nur notwendig, ihre Bedeutung im Betrieb wächst dadurch zunehmend. Nur durch sie können sich die Beschäftigten mit den Verhältnissen ihrer Teams zu ihren jeweiligen „Umwelten“ auseinandersetzen. Ein Beispiel: Die Durchführung der Gesetze zu überwachen, ist eine Aufgabe der Betriebsräte. Das gelingt nur, wenn diese die Gründe der Umgehung der Gesetze durch die Beschäftigten selbst konkret kennen. Dann werden sie die Kolleginnen und Kollegen dafür gewinnen können, sich mit diesen Gruppenprozessen bewusst auseinanderzusetzen und ihre Zusammenarbeit so zu bearbeiten, dass sie die Gesetze einhalten. Die Gruppenmitglieder werden dann die Mitbestimmung nutzen, um die Ressourcen und die Personalbemessung vom Unternehmen einzufordern, die für die Erfüllung ihrer Ziele notwendig sind (Bockenheimer, Siemens, 2013, 168ff). Dadurch können die Kolleginnen und Kollegen ihre gemeinsam wahrgenommene Unternehmerfunktion nicht nur im Interesse des Unternehmens, sondern auch im eigenen Interesse gut wahrnehmen.

Die Auseinandersetzung mit den jeweiligen „Umwelten“ der Gruppe ist hierfür zwingend erforderlich, denn im Rahmen der Partizipation wird sie verhindert. Die Gefährdungsanalyse psychischer Belastungen und die Teamanalyse (Frenzel, Siemens, 2015) sind Formen, in denen sich die Beschäftigten diese Zusammenhänge für ihre konkrete Teamsituation erarbeiten können. Die Gewerkschaften sind die Organisation, in der sich Beschäftigte diese Probleme klarmachen und Handlungsmöglichkeiten entwickeln können. Denn mit der Organisation der Arbeit durch die Arbeitgeber kann man sich nicht individuell – weder gedanklich noch wirklich - auseinandersetzen. Dazu bedarf es einer besonderen autonomen Organisation, wie den Gewerkschaften. Nur wenn Interessenvertreter und die Beschäftigten selbst lernen, Mitbestimmung und Partizipation deutlich zu unterscheiden, können sie die Interessen der Kolleginnen und Kollegen durchsetzungsfähig vertreten. Der Ort, an dem sie das lernen, sind die Gewerkschaften. Ihre Bedeutung wächst unter den Herausforderungen der neuen Formen der Arbeitsorganisation mehr denn je.

Literatur

Bockenheimer, Eva; Siemens, Stephan (2013) Arbeitszeit und indirekte Steuerung. Warum Arbeitszeitverkürzung zu kurz springt. Luxemburg 3 / 4, 2013: Die Kampfzone ausweiten, S. 168ff

FRENZEL, Martina; SIEMENS, Stephan (2015) Die Teamanalyse als Instrument der betrieblichen und gewerkschaftlichen Burnout-Prävention. Ethik und Gesellschaft, [S. l.], n. 2, Dez. 2015. ISSN 2365-6565. Zugriff am 16. Juni 2016: http://dx.doi.org/10.18156/eug-2-2015-art-6

Foulkes, S. H. (2013) Gruppenpsychotherapie und die Zukunft unserer Kultur. In ders.:  Gruppenanalytische Psychotherapie. Magdeburg, S. 177 – 183.

Heigl-Evers, Anneliese (1978) Konzepte der analytischen Gruppenpsychotherapie. Göttingen.  

Lewin, Kurt (2012) Gleichgewicht und Veränderung in der Gruppendynamik. In ders.: Feldtheorien in den Sozialwissenschaften. Ausgewählte theoretische Schriften. Bern, S. 223 – 271.

Schattenhofer, Karl (2009) Was ist eine Gruppe. Verschiedene Sichtweisen und Unterscheidungen. In: Edding, Cornelia, Schattenhofer, Karl: Handbuch Alles über Gruppen . Theorie, Anwendung, Praxis. Weinheim und Basel. 

Siemens, Stephan; Frenzel, Martina (2014) Das unternehmerische Wir. Formen der indirekten Steuerung in Unternehmen. Hamburg 2014.

Siemens, Stephan; Frenzel, Martina (2015). Indirekte Steuerung von Gruppen, Gegenblende, 31 Januar/Februar 2015 (Zugriff am 17.6.2016)


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Kurzprofil

Mar­ti­na Fren­zel
Martina Frenzel
Geboren 1958 in Kulmbach Journalistin, Verlegerin und tätig in der Bildungsarbeit
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Ste­phan Sie­mens
Stephan Siemens
Geboren 1954 in Göppingen Initiator von www.meine-zeit-ist-mein-leben.de
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