Deutscher Gewerkschaftsbund

Die Gewerkschaften haben es in den „einfachen“ Diensten mit einer neuen Klientel zu tun. Die Identifikation der Beschäftigten mit ihrer Arbeit ist gering, weil diese immer einfacher und unspezifischer wird. Die Vermachtung der Arbeitssituation spaltet die Belegschaften und behindert positive Kooperationserfahrungen im Arbeitsalltag. Die Interessenpolitik steht vor einem Paradox.

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Noch nie waren in der Bundesrepublik so viele Menschen erwerbstätig wie heute. Nach Jahren der Lohnzurückhaltung, schmerzhaften Einschnitten im Netz wohlfahrtsstaatlicher Sicherung und der Flexibilisierung des Arbeitsmarktes ist der kranke Mann Europas gesundet. Therapien sind freilich selten frei von Nebenwirkungen. Der Boom am Arbeitsmarkt ist teuer erkauft. 8,4 Millionen Menschen arbeiten im Niedriglohnsektor zu Stundenlöhnen von unter 9,30.[1] Im Gefolge schwacher Tarifabschlüsse, sozialer Entsicherung und der nachhaltigen Prekarisierung von Arbeit „explodiert“ derzeit die Ungleichheit in der Bundesrepublik.[2] Diese Entwicklung geht allerdings nicht nur auf arbeitsmarkt- und sozialpolitische Maßnahmen zurück. Sie ereignet sich im Kontext eines strukturellen Wandels der Arbeitsgesellschaft weg von einer primär industriellen, hin zu einer auf Dienstleistungen basierenden Wertschöpfung. Ein solcher Prozess prägt die Gesellschaften der OECD-Welt im Allgemeinen. Man sollte sich von der bemerkenswerten Stabilität des industriellen Kerns in der Bundesrepublik nicht täuschen lassen. Mehr als zwei Drittel der Beschäftigten arbeiten auch in Deutschland in Dienstleistungsberufen.[3]

Ungleichheit in der Dienstleistungsgesellschaft

Privilegien sind in der Dienstleistungsgesellschaft sehr ungleich verteilt. Der industrielle Kern ist solide, die Dienstklassen[4] – Ingenieure, Anwälte, Ärzte, Designer, etc… – werden immer mehr und verdienen auch besser.[5] Vom Rande der Arbeitsgesellschaft betrachtet, aus der Perspektive der industriellen Leiharbeit oder aus der Warte der zahlreichen schlechtbezahlten Dienstleistungsjobs der Gegenwart, sieht die Sache ganz anders aus. Vor allem die „einfachen“ Dienstleistungen sind arbeitspolitisch isoliert. Die dort Beschäftigten haben das historische Erbe der proletarischen Lagen am Arbeitsmarkt angetreten, sammeln sich aber nicht mehr unter dem Dach großer Industriebetriebe, machen kaum Erfahrungen arbeitsteiliger Sozialintegration. „Einfache“ Dienstleistungsarbeit ist kundenorientiert. Sie erfolgt dezentral: Die Reinigungskraft kommt nach Hause oder ins Büro, das Paket wird bis zur Haustür gebracht, ein Supermarkt ist immer um die Ecke. „Einfache“ Industriearbeit war Männerarbeit. Sorge, Säubern und Service werden dagegen auch am Arbeitsmarkt mehrheitlich von Frauen erbracht. Weite Teile des Einzelhandels, Reinigung, Facility Management, Gebäudeservices, Post- und Paketdienste, aber teilweise auch Pflegeberufe sind zum  Sammelbecken für Rationalisierungs- und Zertifikationsverlierer, für Neuankömmlinge auf dem Arbeitsmarkt und für jene Kinder der alten Industriearbeiterschaft geworden, denen kein sozialer Aufstieg gelungen ist.

Wissensarbeiter und die Beschäftigten der „einfachen“ Dienste nehmen sehr unterschiedliche Machtpositionen am Arbeitsmarkt ein. Die hochqualifizierten Dienstklassen sind oft an den industriellen Kern der Arbeitsgesellschaft gebunden (Planung, Entwicklung, Design etc.), können daher von dessen enormer Produktivität und kollektivrechtlichen Regulierung profitieren. Es handelt sich um hochgebildete Spezialisten, die in der Regel auch eine individuelle Verhandlungsmacht besitzen. Dies schlägt sich in ihren vergleichsweise hohen Gehältern und Rentenerwartungen nieder. [6] Ganz anders die „einfachen“ Dienste, die, konservativ gerechnet, ca. 11% der Arbeitnehmerschaft in der Bundesrepublik versammeln.[7] Sie haben die geringste gewerkschaftliche Organisationsdichte aller Arbeitsmarktsegmente[8] und sind häufig betriebsratsfreie Zonen[9], die allerdings unverzichtbare Segmente der Wertschöpfungsketten bilden. Den Aufstieg der Wissensarbeiter erleben die Beschäftigten der „einfachen“ Dienste vor allem als ungleichen Kampf um knappe Ressourcen. Sie sitzen nicht an den vollen Trögen der Industrie, können auch nicht mit Bildungszertifikaten punkten. Die „einfachen“ Dienste sind daher häufig das erste Opfer systematischen Kostendrucks. Wenn beispielsweise in einem Krankenhaus die Löhne der Ärzte oder in einem Pflegeheim die Gehälter der examinierten Kräfte steigen, das Budget der Einrichtung aber weitgehend unverändert bleibt, dann muss an anderer Stelle gespart werden. „Einfache“ Dienstleistungsarbeit steht daher unter erheblichem Rationalisierungsdruck.

Rationalisierung „einfacher“ Dienstleistungsarbeit

Der theoretischen Debatte der 1970er und 1980er Jahre um Dienstleistungsarbeit zufolge, versucht sich das Management dabei an der Quadratur des Kreises. Denn Dienstleistungsarbeit wurde seinerzeit als relativ rationalisierungsresistent erachtet. Sie sollte vor allem in direkter Interaktion mit dem Kunden erfolgen, was jede technische Beschleunigung oder Automatisierung unmöglich mache. Von dieser Vorstellung muss man sich zweifelsfrei verabschieden. Tatsächlich sind die „einfachen“ Dienste seit Jahren ein Experimentierfeld der Automatisierung. Es geht dabei vor allem um die Übertragung komplexer, häufig im Ursprung interaktiver Tätigkeiten, auf den Kunden selbst: Die Selbstkassiererkassen bei IKEA sparen menschliche Arbeitskraft ein, da eine Angestellte zugleich mehrere Kassen betreuen kann, deren adäquate Bedienung durch den Kunden sie nur mehr überwachen muss. Das System Amazon, um ein weiteres augenscheinliches Beispiel zu nennen, funktioniert auf der Seite des Kundenkontakts vor allem über die Substitution von Beratungsarbeit durch die „Konsumarbeit“ des Kunden selbst: Er sucht sein Produkt online ohne persönliche Beratung aus, liest und verfasst Rezensionen über erworbene Produkte, wird also auch noch zum Berater anderer Klienten des Unternehmens.

Für die Beschäftigten der „einfachen“ Dienste sind diese technischen Maßnahmen allerdings nur ein möglicher und keinesfalls zwingender Rahmen für die Rationalisierung ihres Arbeitsprozesses. Auch wo das technische Outsourcing auf den Kunden weniger prägnant ausgeprägt ist, beispielsweise im stationären Einzelhandel, wird vom Kundenkontakt zunehmend Abstand genommen: In Lebensmitteldiscountern, bei Zara, Kik oder McDonalds geht es nicht mehr um Beratung. Diese ist den Beschäftigten sogar offiziell untersagt oder es wird erwartet, dass die Angestellten nach vorgegebenen Interaktionsskripten handeln, deren Ziel die Minimierung der Interaktionssequenzen mit dem Kunden ist. Es zeigt sich hier der Versuch, Arbeitsabläufe zu standardisieren. Standardisierung prägt auch jene Bereiche „einfacher“ Dienstleistungsarbeit, bei denen es nicht um die Tilgung von Kundeninteraktionen aus dem Arbeitsprozess geht. In Post- und Paketdiensten werden beispielsweise Touren angeglichen, so dass Zusteller disponibel auf unterschiedlichen Routen eingesetzt werden können. In der Reinigungsbranche werden komplexe Aufgaben, wie das Reinigen von Fenstern offiziell aus dem Aufgabenprofil der Beschäftigten gestrichen, um dem Kunden ein günstigeres Angebot unterbreiten zu können. Standardisierung ist allerdings nur einer von drei zusammenhängenden Zugriffen auf den Arbeitsprozess. Nach der Tilgung komplexerer Aufgaben aus dem Arbeitsprozess oder ihrer Übertragung auf den Kunden setzt in der Regel ein Universalisierungsprozess ein. Für die übrigbleibenden „einfachen“ Aufgaben sind nun alle Beschäftigten gleichermaßen zuständig. Arbeitskraft wird auf diese Weise disponibler. Die Beschäftigten sind nicht mehr an ein spezifisches Aufgabenprofil gebunden, sondern wechseln nun permanent die Tätigkeitsbereiche. Der Schwatz mit der Stammkundin an der Kasse fällt aus, weil die „Kassiererin“ sich sogleich auf den Weg ins Lager macht um Waren im Verkaufsraum aufzufüllen. Der dritte Zugriff auf den Arbeitsprozess erfolgt in Form seiner Verdichtung. Mehr und mehr Aufgaben müssen von den Beschäftigten innerhalb konstant bleibender Zeitintervalle erledigt werden.

Die Rationalisierung des „Shopfloors“ hat handfeste Folgen. Standardisierungsmaßnahmen führen formale Professionalisierungsversuche ad absurdum, weil Arbeit an Komplexität verliert. Sie setzen eine Dequalifizierungsdynamik in Gang, die sich in den realisierbaren Löhnen niederschlägt: Ist die Glasreinigung nur noch eine Tätigkeit, die neben anderen ausgeübt wird, oder bildet das Kassieren nur noch eine von vielen verschiedenen Aufgaben einer Supermarktangestellten, so argumentieren viele Unternehmen, dass dafür auch keine tätigkeitsspezifische tarifliche Eingruppierung mehr zu veranschlagen ist. Rationalisierung zeitigt damit den paradoxen Effekt, den Beschäftigten mehr Aufgaben aufzubürden, sie dafür aber schlechter zu entlohnen.

Die praktisch und formalrechtlich radikalste Zuspitzung des  Rationalisierungsprozess findet sich vermutlich im Gesundheitswesen: Viele große Kliniken haben in den vergangenen Jahren Servicegesellschaften gegründet. In diese Tochterunternehmen wird zuweilen ein Drittel der Belegschaft ausgegliedert. Wen es trifft, bestimmt sich anhand systematischer Rationalisierungsgrenzen: Wer noch mit Menschen als Kunden zu tun hat, ist in der Regel vor Ausgliederung sicher. Alle Tätigkeiten unterhalb dieser Rationalisierungsschwelle – Reinigung, Bettenmanagement, Fahr- Hol- und Bringdienste, Kantinenbetrieb, Sterilisation, Pförtner-, Wach- und Schließdienst - fallen aus den Haustarifverträgen heraus. Von tariflichen Auflagen befreit, wird in diesen Tochterunternehmen anschließend die Arbeitsteilung zwischen unterschiedlichen Aufgabenbereichen intensiviert: Auf der Basis von Standardisierung, Universalisierung und Verdichtung steigt nicht nur der Arbeitsdruck, sondern den Tätigkeitsprofilen wird jede Spezifik genommen. Wer heute putzt, kann morgen in der Großküche stehen und übermorgen Betten schieben. Eingestellt werden nur noch sogenannte „Servicekräfte“, die Prototypen tertiärer Einfacharbeit, die auch von keinem Branchentarifvertrag mehr erfasst werden.

Für die konkrete Arbeitserfahrung der Beschäftigten haben Standardisierung, Universalisierung und Verdichtung gravierende Konsequenzen. Die physischen Anforderungen, die die Beschäftigten zu bewältigen haben, steigen systematisch. Standardisierung und Zeitdruck tilgen jene Aufgaben aus dem Arbeitsprozess, die Autonomie, Anerkennung und ein wenig Kontemplation versprechen – den Plausch des Postboten am Gartenzaun, den Austausch mit den Kolleginnen im Pausenraum. Der Tag ist übervoll mit „einfachen“ Tätigkeiten, die sich in ganz unterschiedlichen Arbeitskontexten letzten Endes doch ähneln: Heben, Schieben, Räumen, Tragen, Säubern prägen den Arbeitsalltag der Raumpflegerin, ebenso wie jenen des Paketboten oder der Servicekraft im Supermarkt. Die Beschäftigten sind hier nicht als Subjekte, sondern als Körper gefragt. Ihre physischen Grenzen werden systematisch ausgereizt durch den Zwang, sich ständig neuen Aufgaben zu widmen (Universalisierung) und dies in immer schnellerer Taktung (Verdichtung). Vor allem Arbeitsverdichtung wird bis zu einem Punkt getrieben, an dem Arbeitnehmerinnen nur noch die Wahl bleibt, welche ihnen übertragenen Aufgaben einstweilen vernachlässigt werden können und welche Tätigkeiten sofort erledigt werden müssen. Nach ihrer täglichen Praxis und den dafür notwendigen Fähigkeiten gefragt, geben viele Beschäftigte daher zu Protokoll, dass „Pfusch“ ein integraler Bestandteil ihrer Arbeit sei.

Kontrolle ohne Technik

Die Servicekraft ist die paradigmatische Zuspitzung der Rationalisierung „einfacher“ Dienstleistungsarbeit. Sie kann als gewandelter Wiedergänger einer klassischen Figur industrieller Arbeitswelten betrachtet werden, dem Industriearbeiter unter den Bedingungen hochgradiger Taylorisierung: Beide sind im Zeichen eines standardisierten Arbeitsprozesses maximal einsetzbar und daher auch maximal ersetzbar. Allerdings war der Industriearbeiter des Taylorismus eine Art Appendix der Maschine. Technik gab die Arbeitsgeschwindigkeit vor. Pfusch war ausgeschlossen, weil Technik Kontrolle sicherte. In den „einfachen“ Diensten liegt die Sache ganz anders. Direkte Prozesskontrolle wird hier nicht durch Technik gesichert. Zugleich klingt der allgegenwärtige Pfusch in den Ohren des Managements freilich nicht wie der Ruf nach Entlastung, sondern wie ein Schrei nach Kontrolle.

Ohne Technik wird Kontrolle in den „einfachen“ Diensten über personengebundene Macht umgesetzt. Vorarbeiter, Truppführer, Depot- und Filialleitungen besetzen die Schlüsselposition betrieblicher Herrschaft. Mit der konkreten Kontrolle des Arbeitsprozesses sind sie allerdings in der Regel überfordert. Sie versuchen daher, Beschäftigte der ausführenden Ebene für die Übernahme von Kontrollaufgaben zu gewinnen. Die Überwachung von Kolleginnen schlägt sich in der Regel nicht in formalen Beförderungen nieder. Allerdings wird Denunziation im Arbeitsalltag mit kleineren Privilegien vergolten – den besten Touren, Reinigungsgebieten und Arbeitszeiten oder mit außerplanmäßigen Raucherpausen. Der systematische Effekt dieser Vermachtung der Arbeitssituation ist die Spaltung der Belegschaften in Rationalisierungsgewinner und – verlierer. Wenige sichern sich karge Vorteile auf Kosten der Mehrheit der Beschäftigten. Diese Logik des „Teile und herrsche“ spaltet die Belegschaften systematisch. Die Logik interessengeleiteter Kooperation und kollektiven Handelns ist kein Teil der Alltagserfahrungen im „Dienstleistungsproletariat“[10].

Arbeitserfahrung und Berufssozialisation: Eine neue Klientel

Die Gewerkschaften haben es in den „einfachen“ Diensten also mit einer neuen Klientel zu tun. Die Identifikation der Beschäftigten mit ihrer Arbeit ist gering, weil diese immer einfacher und unspezifischer wird. Die Vermachtung der Arbeitssituation spaltet die Belegschaften und behindert positive Kooperationserfahrungen im Arbeitsalltag. Interessenpolitik steht vor einem Paradox, das sich aus diesem Zuschnitt des Arbeitsprozesses ergibt: Einerseits wird der Körper zum entscheidenden Faktor für sozialen Ausschluss, weil Rationalisierung die physische Belastung der Beschäftigten systematisch verschärft. Andererseits ist der körperliche Aufwand aber auch der einzige positive Bezugspunkt auf die Arbeit, den viele Beschäftigte artikulieren. Nur physische Anstrengung bietet in den „einfachen“ Diensten die Erfahrung diffuser Selbstwirksamkeit und innerer Größe. Will man die Leute abholen, wo sie stehen, wird es daher zum einen um den Kampf gegen die Rationalisierung des Arbeitsprozess gehen müssen. Zum anderen könnte der Körper als bedeutungsvolle Kategorie des Stolzes in einen größeren gesellschaftlichen Kontext gestellt werden. Ein Wissen um die Notwendigkeit der eigenen Position im Prozess gesellschaftlicher Arbeitsteilung, wie es die Industriearbeit bis heute auszeichnet, ist dem Dienstleistungsproletariat fremd. Der entscheidende Kniff für die nachhaltige Unterstützung von Selbstorganisation wäre, auf Seiten der Beschäftigten überhaupt erst ein Funktionsbewusstsein zu fördern, ein Wissen um die eigene gesellschaftliche Bedeutung.

Jüngste Veröffentlichung des Autors zum Thema:

Staab, Philipp (2014): Macht und Herrschaft in der Servicewelt, Hamburg